INTRODUCCIÓN 
Desde hace varias décadas, a nivel global, ha surgido una fuerte necesidad de elevar el desempeño organizacional como vía para incrementar la competitividad, alcanzar la excelencia y garantizar la sostenibilidad de las organizaciones. Según Barbu y Scarlat (2024), el desempeño se refiere al logro de objetivos y la excelencia, a superar los estándares actuales y alcanzar niveles más altos en diversas áreas. En este contexto, las organizaciones se enfrentan al constante desafío de obtener niveles de desempeño que aseguren su permanencia y relevancia en un mercado altamente competitivo. Esta realidad ha motivado el desarrollo de diversos modelos de excelencia, concebidos como marcos de referencia que orientan a las organizaciones en su camino hacia la mejora continua, la innovación y la obtención de resultados sobresalientes.
La necesidad de modelos de excelencia de desempeño surge como respuesta a los cambios económicos, tecnológicos y sociales que han transformado la forma en que las organizaciones operan. A partir de la segunda mitad del siglo XX, los sectores público y privado comenzaron a buscar enfoques más estructurados para gestionar la calidad y mejorar. Ejemplos destacados incluyen el Modelo Deming en Japón, que nació como una herramienta para reconstruir la industria tras la Segunda Guerra Mundial; posteriormente, los criterios Malcolm Baldrige en los Estados Unidos, los cuales proporcionan un perfil competitivo del sistema gerencial. Por su parte, en Europa, el Modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la calidad (EFQM) respondió a la necesidad de alinear las estrategias organizacionales con los principios de sostenibilidad e innovación.
Los modelos de excelencia de desempeño han adquirido un papel fundamental en la gestión moderna al proporcionar una estructura sistemática para evaluar y mejorar los procesos organizacionales. Estas herramientas permiten a las entidades identificar fortalezas y áreas de mejora, facilitando así la toma de decisiones y el establecimiento de estrategias efectivas. Además, ayudan a alinear los productos, servicios y estrategias con las expectativas y necesidades de los clientes y demás grupos de interés, fortaleciendo la satisfacción y compromiso de los mismos con la organización. 
De esta forma, los modelos se han convertido en herramientas indispensables para las organizaciones que desean mantenerse competitivas en un mundo en constante cambio. Su importancia radica en su capacidad para integrar diferentes dimensiones de la gestión empresarial, desde el liderazgo hasta los resultados, promoviendo así un desempeño sobresaliente y sostenible. Cada modelo posee su estructura y su enfoque; sin embargo, surge la inquietud de identificar cuáles son los principales modelos de excelencia del desempeño a nivel mundial, para posteriormente proceder a describirlos, compararlos y determinar cuáles son las ventajas y desventajas entre estos.
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Para llevar a cabo el presente artículo, se procedió a investigar los principales modelos de excelencia del desempeño existentes. Según Blazey y Grizzell (2021), están conformados por: el Marco de Excelencia Empresarial Australiano, el Programa Baldrige de Excelencia del Desempeño, la Asociación China para la Calidad, la Confederación de la Industria India – Instituto de Calidad, el Programa de Excelencia del Gobierno de Dubai, la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), el Modelo de Excelencia en Gestión Iberoamericano, el Instituto para la Promoción de la Calidad Total de México, el Consejo del Premio de la Calidad de Japón, la Corporación de Productividad de Malasia, la Fundación Nacional de la Calidad de Brasil, el Entreprise Singapore, el Foro de la Excelencia de África.
Es importante destacar que, debido a la intención de analizar con profundidad marcos conceptuales consolidados, con trayectoria comprobada y aplicación multisectorial que han influido notablemente en la evolución de los sistemas de gerenciales en organizaciones de distintas regiones del mundo, la presente investigación tuvo como propósito desarrollar una comparación entre dos de los modelos anteriormente mencionados, los cuales constituyen unos de los más reconocidos y utilizados a nivel internacional, a saber: el Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige, originado en Estados Unidos, y el Modelo de la Fundación Europea para la gestión de la calidad (EFQM), desarrollado en Europa. 
Ambos modelos ofrecen un enfoque integral para evaluar y mejorar el rendimiento organizacional, abordando dimensiones como liderazgo, estrategia, gestión de personas, orientación al cliente, innovación, sostenibilidad y resultados. Su diseño metodológico y su amplia aceptación en entornos públicos y privados los posicionan como referentes válidos de excelencia de desempeño. La selección de estos dos modelos responde también al hecho de que ambos han sido objeto de estudios rigurosos, cuentan con documentación exhaustiva y disponen de instrumentos de evaluación ampliamente validados. En este contexto, se ha decidido delimitar la comparación exclusivamente al Baldrige 2023-2024 publicado por el NIST (2023) que continua vigente para el año 2025 y el modelo EFQM 2025 publicado por el EFQM (2024).
La exclusión de los otros modelos no implica una desvalorización de los mismos, sino que obedece a la necesidad metodológica de mantener la profundidad en el análisis de la investigación. Ampliar el número de modelos a comparar y analizar, habría implicado un tratamiento superficial de marcos complejos y diversos, diluyendo la capacidad crítica del análisis y dificultando la generación de hallazgos sólidos y útiles para la comunidad académica y profesional. La comparación entre el Baldrige y el EFQM garantiza la coherencia interna del estudio, su viabilidad investigativa y su contribución significativa al conocimiento en el ámbito de la excelencia y el alto desempeño organizacional. A continuación, se presenta una descripción detallada de cada uno de ellos:
El Programa Baldrige de Excelencia del Desempeño.
El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige fue concebido en Estados Unidos en 1987 como una estrategia del gobierno federal para impulsar la mejora del desempeño organizacional. Su creación se formalizó a través de la Ley Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act, promulgada por el Congreso de ese país, en homenaje a Malcolm Baldrige, entonces Secretario de Comercio y destacado promotor de la calidad en el ámbito empresarial. Este modelo se nutre de referentes previos como el Modelo Deming y los principios de la Gestión de calidad total (TQM), e incorpora elementos fundamentales como el liderazgo, la estrategia, el enfoque en el cliente, la medición, análisis y gestión del conocimiento, entre otros. Su evolución ha respondido a los cambios en la gestión organizacional y en los entornos empresariales, consolidándose no solo como una herramienta de diagnóstico, sino también como una guía hacia la excelencia.
En este sentido, el modelo constituye un instrumento de gestión que permite a las organizaciones realizar un autodiagnóstico integral de sus procesos y resultados. Dicha evaluación tiene como finalidad identificar fortalezas y oportunidades de mejora, y su nivel de excelencia. Este proceso de autoanálisis favorece la mejora continua del desempeño organizacional. De esta manera, uno de sus principales aportes radica en su enfoque sistemático y estructurado, lo que facilita la estandarización de las prácticas organizacionales. 
Este modelo está conformado por los requerimientos de acción (es decir, las áreas o procesos críticos en una organización competitiva), así como los criterios específicos para su evaluación. Es importante destacar que quien realiza el diagnóstico debe seguir de manera rigurosa estos criterios, garantizando así la consistencia metodológica y la confiabilidad de los resultados. Este enfoque permite que personal sin formación especializada pueda, mediante el uso sistemático del modelo, realizar un diagnóstico de alto nivel. El procedimiento incluye preguntas descriptivas elaboradas por el NIST (National Institute of Standard and Technology), las cuales están orientadas a determinar la existencia y efectividad de los procesos organizacionales. Basado en criterios previamente definidos que especifican tanto los procesos clave como los criterios de evaluación.
Siguiendo el mismo orden de ideas, se aborda la gestión organizacional desde una perspectiva sistémica, reconociendo que todos los componentes de la organización (procesos y resultados), están interrelacionados y deben operar de forma coherente para alcanzar la excelencia en su desempeño. Su estructura, de acuerdo con Blazey (2021) se fundamenta en un conjunto de once (11) valores gerenciales que son la base de cada una de las categorías del modelo (dichas categorías constituyen la traducción operativa de estos valores). 
Una de sus ventajas relevantes es su continua actualización, que ocurre cada dos años por parte del Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST), lo cual permite acceder a herramientas vigentes sin requerir esfuerzo adicional por parte de la organización. Cabe resaltar que no se trata de un enfoque prescriptivo, es decir, no opera a través de listas de verificación rígidas, sino que promueve la adaptación flexible a las particularidades de cada organización. Las preguntas del modelo están formuladas para indagar cómo se implementan los procesos y no simplemente si existen o no, lo cual facilita su adaptación en organizaciones de diversos tipos y contextos geográficos.
Además de lo anterior, se solicita a las organizaciones la elaboración de un perfil organizacional, lo que permite ajustar la evaluación a sus características específicas. Asimismo, emplear cuestionarios sin basarse en los lineamientos del modelo implicaría prescindir del enfoque sistémico y de los criterios expertos, generando costos adicionales y riesgo de omitir elementos fundamentales para el diagnóstico organizacional. Por el contrario, la aplicación del Modelo Baldrige asegura un abordaje integral y actualizado de los factores clave que determinan el éxito sostenido de una organización.
Tal como se mencionó anteriormente, el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige establece un proceso de evaluación estructurado basado en criterios diseñados para analizar tanto los procesos como los resultados organizacionales. Según el NIST (2023), para los procesos se emplean cuatro criterios de evaluación: enfoque, implementación, aprendizaje e integración. Estos permiten valorar si los procesos clave están claramente definidos, si se ejecutan de forma sistemática, si existe aprendizaje organizacional derivado de su aplicación, y si están integrados con otras áreas de gestión.
En cuanto a los resultados organizacionales, de acuerdo con el NIST (2023), la evaluación se basa en los siguientes criterios: nivel, tendencia, comparación e integración. Estos permiten medir el desempeño actual, observar la evolución a lo largo del tiempo, comparar con referentes internos o externos y, verificar la alineación con los procesos y objetivos estratégicos de la organización. 
La aplicación de estos criterios se realiza a través del instrumento metodológico del modelo elaborado por el NIST (2023), el cual contiene preguntas abiertas organizadas en 6 categorías referentes a procesos: liderazgo, estrategia, clientes, medición, análisis y gestión del conocimiento, fuerza laboral, operaciones. Asimismo, dicho instrumento cuenta con una categoría referente a resultados. Es importante destacar que dichas preguntas constituyen también los requerimientos de acción de los procesos y resultados que deben existir en una organización, los cuales tienen el propósito de guiar y llevar a las empresas a alcanzar un alto desempeño.
Cada categoría tiene una ponderación específica (para llegar a un total de 1000 puntos), y la evaluación se expresa en función del grado de cumplimiento de los ítems establecidos, utilizando valores predeterminados que reflejan la importancia relativa de cada ítem. Este enfoque ponderado permite calcular con precisión el nivel de excelencia alcanzado por la organización. El modelo promueve una evaluación basada en datos, integrando tanto evidencia cuantitativa como cualitativa, lo que fortalece la objetividad y la confiabilidad del diagnóstico. Por su parte, el análisis, se centra en evidencias, es decir, en hechos, en resultados medibles y en la verificación de documentación. 
Una de la fortaleza metodológica de este modelo es que fomenta el pensamiento sistémico, considerando la interacción entre las áreas de la organización. Además, promueve la participación activa de todos los niveles jerárquicos, lo que contribuye a un mayor compromiso organizacional. Por otro lado, el instrumento facilita el benchmarking mediante estándares alineados con buenas prácticas internacionales, lo que permite comparar el desempeño organizacional con referentes de excelencia y adaptar modelos exitosos al propio contexto. Finalmente, el análisis derivado de este proceso no solo permite comprender el estado actual de la organización, sino que también permite tener un enfoque proactivo hacia el futuro, ayudando a definir metas claras, establecer indicadores de desempeño y garantizar la mejora continua.
Es importante destacar que, de acuerdo con un webinar llevado a cabo por la Fundación Baldrige en marzo del presente año (Baldrige Foundation Quarterly Webinar March 2025 Enterprise Update), el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige, actualmente se encuentra en proceso de modificación; la actualización se estima que será publicada en octubre – noviembre del presente año. Hasta los momentos se conoce que hubo una reestructuración en cuanto a sus categorías, así como una simplificación para ayudar a comprender mejor el modelo, sin embargo, para la presente investigación, se utilizará como base teórica el vigente para el periodo 2025, el cual corresponde al publicado para los periodos 2023 – 2024. A continuación, se muestran los componentes y la forma de integración de las variables relevantes que constituyen los puntos clave a evaluar en la empresa por parte del Baldrige (ver figura 1).
Tabla 1
Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige



 Fuente: NIST (2023).
Modelo EFQM (Europa)
Según Maderuelo (2002), el Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) surgió en 1991, cuando fue lanzado oficialmente por la Fundación Europea para la gestión de la calidad (EFQM) con el apoyo de la Comisión de la Unión Europea y 14 empresas líderes de Europa. Este modelo fue desarrollado como una herramienta para ayudar a las organizaciones europeas a alcanzar un rendimiento sostenible a través de la transformación y mejora continua. Está inspirado, en parte, en modelos como el Malcolm Baldrige de EE.UU. y el Premio Deming de Japón, pero adaptado a la realidad empresarial europea. 
El modelo EFQM ofrece herramientas basadas en el análisis de datos, la cual ha pasado de ser una simple herramienta de evaluación, a una herramienta que cuenta con una metodología y un marco que permita llevar a cabo los cambios y la transformación de las organizaciones, buscando alcanzar el éxito y la creación de valor sostenible para todas las partes interesadas. De igual forma, permite identificar y comprender las brechas y buscar soluciones para las mismas, así como la mejora del rendimiento de la organización. De acuerdo con el EFQM (2024), este puede ser empleado en cualquier organización, independientemente de su tamaño o sector. 
Por otra parte, el EFQM, permite ver a la organización como un todo, adoptando una perspectiva holística o global. En dicho modelo existe una conexión lógica entre el propósito y la estrategia de una organización y esta última es empleada para ayudar en la creación de valor sostenible para sus usuarios de interés. Tal como se mencionó anteriormente, posee una naturaleza estratégica, la cual se encuentra combinada con un foco en lo operativo y una orientación en los resultados. Asimismo, tal como lo afirma el EFQM (2024), plantea tres cuestiones: ¿el por qué?, el cual hace referencia a la Dirección; ¿el cómo?, vinculado referido a la Ejecución y, por último, ¿el qué?, relacionado a los Resultados.
Uno de los pilares fundamentales del Marco de Excelencia EFQM es el concepto REDER, un acrónimo que sintetiza los elementos clave que deben evaluarse y gestionarse de manera integrada dentro de una organización para asegurar un desempeño sostenible y excelente. El término REDER según el EFQM (2024), hace referencia a Resultados (R), Enfoques (E), Despliegue (D) y Evaluación y Revisión (ER). Este marco proporciona una estructura lógica y holística que guía tanto la autoevaluación como el análisis de la madurez organizacional. A través de REDER, la organización puede no solo medir su rendimiento, sino también comprender la causalidad entre sus prácticas de gestión y los resultados obtenidos.
De acuerdo al EFQM (2024), el componente Resultados es donde se deben definir los outputs que se pretenden alcanzar como parte de la estrategia de la organización. El segundo componente, Enfoques, se refiere a la forma en la que algo ocurre, dicho enfoque está compuesto por un conjunto de procesos estructurados, los cuales permitirán alcanzar los resultados previstos. El enfoque debe estar sólidamente fundamentado, es decir, tener una lógica clara con la finalidad de cumplir y responder a las necesidades de los diferentes stakeholders. Además, el enfoque debe estar alineado con el propósito, la visión y estrategia de la organización.
El componente Despliegue, se refiere al grado en que los enfoques adoptados han sido implantados de manera adecuada en la organización. No basta con tener estrategias bien concebidas si estas no se llevan a la práctica de forma efectiva. En este sentido, EFQM evalúa si los enfoques son desplegados de forma coherente y oportuna en las áreas pertinentes. Además, dicha implantación debe permitir flexibilidad y adaptación. 
Por último, el componente Evaluación y Revisión implica la capacidad de la organización para recoger, comprender y compartir la retroalimentación tanto interna como externa, con relación a la eficacia y eficiencia de los enfoques y su respectivo despliegue. Asimismo, la información obtenida en la retroalimentación es utilizada para inspirar la creatividad y dar como origen a enfoques y despliegues mejorados e innovadores. Este elemento refleja la orientación a la mejora continua que caracteriza a las organizaciones de excelencia. 
El marco REDER, por tanto, no se limita a una simple lista de acciones o indicadores, sino que representa una lógica de pensamiento sistémico y cíclico. Cada componente está interrelacionado de forma que los enfoques bien diseñados se despliegan de manera coherente, lo cual produce resultados medibles; esos resultados, a su vez, son analizados para evaluar y revisar la efectividad de los enfoques, generando así un ciclo de retroalimentación continua. Este esquema de evaluación integral permite a la organización, no solo alcanzar resultados sobresalientes, sino también garantizar su sostenibilidad a largo plazo (ver figura 2).
Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management)
 Fuente: EFQM (2024).
Método de investigación
La presente investigación se enmarca dentro del enfoque Documental-Bibliográfico, este tipo de estudio tiene como finalidad primordial la exploración de fuentes documentales, mediante procesos de recopilación, análisis, verificación y síntesis de información pertinente al objeto de estudio, con la intención de alcanzar conclusiones alineadas con los objetivos planteados. Asimismo, el presente estudio se tipifica como descriptivo, ya que tiene por finalidad describir y realizar una comparación entre el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige y el Modelo EFQM.
El diseño metodológico adoptado en esta investigación corresponde al tipo documental y se trata de una investigación de carácter no experimental. Dentro de la tipología de los diseños no experimentales, este estudio se clasifica como transeccional, esto implica que el análisis se realiza sobre las variables en un punto temporal específico, sin perjuicio de los posibles cambios que puedan manifestarse en el futuro. Para el desarrollo de esta investigación, se recurrió al análisis e interpretación de documentos vinculados con las categorías temáticas objeto de estudio. No obstante, el análisis de los datos obtenidos implicó la ejecución de diversas actividades orientadas a la elaboración del presente estudio. Inicialmente, se realizaron resúmenes de las distintas fuentes consultadas, lo que permitió identificar, calificar, analizar, comparar y destacar las ideas fundamentales de cada investigación y de los referentes teóricos revisados en el presente artículo.
resultados
En cuanto a sus categorías o elementos:
Realizando un análisis entre ambos métodos, estos tienen similitudes y diferencias, entre las cuales destacan las siguientes: el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige está conformado por siete (7) categorías las cuales se muestran a continuación: liderazgo, estrategia, clientes, medición, análisis y gestión del conocimiento, fuerza laboral, operaciones, resultados. Dichas categorías se sub dividen en ítems. Por su parte, el Modelo EFQM está conformado por los elementos dirección, ejecución y resultados, los cuales se dividen en criterios. 
Iniciando con el Elemento Dirección del EFQM, el criterio uno (1), Propósito, Visión y Estrategia abordan aspectos similares a los abordados por las categorías 1 y 2 del Modelo de excelencia Malcolm Baldrige; sin embargo, desde el punto de vista del EFQM, estos criterios están orientados para lograr un rendimiento sostenible y de acuerdo al Baldrige, estos tienen un enfoque más orientado a la mejora del desempeño e incrementar el nivel de competitividad de las organizaciones, la sostenibilidad es abordada pero no de una forma tan explicita como con el EFQM. 
El criterio (2) del EFQM, denominado cultura de la organización y liderazgo, se enfoca en los elementos visibles, valores compartidos, normas y creencias que influyen en el comportamiento de las personas, las cuales se encuentran tanto dentro como fuera de la organización. En este criterio se aborda tanto la cultura como el liderazgo, en donde ambos van de la mano para la ejecución de la estrategia. Dentro de este principio, también se aborda la aplicación al cambio, así como el fomento de la creatividad, la innovación, la búsqueda del compromiso de los grupos de interés clave con el propósito, visión y estrategia de la organización.
Con relación al Baldrige, este no tiene una categoría especialmente dirigida a la cultura organizacional; la misma se aborda en el Perfil de la Organización, el cual constituye el marco contextual que comprende la descripción integral de la organización. Asimismo, la cultura organizacional, se encuentra abordada, en el ítem 1.1 Liderazgo de la Alta Dirección específicamente en el ítem. C. (1) Creando un Ambiente para el Éxito, en donde se indica que la organización debe contar con procesos para crear y reforzar la cultura organizacional y una cultura que fomente el compromiso de la fuerza laboral, de los clientes, la equidad y la inclusión. Asimismo, en el ítem 5.2. b, Cultura Organizacional, se señala de manera detallada los procesos que deben existir en cuanto a dicho ítem. Se puede afirmar que, dentro del Baldrige, la Cultura Organizacional es abordada a lo largo de todo el modelo. 
En relacion con el elemento Ejecución del Modelo EFQM, este establece que una vez que la dirección prepara el camino a seguir por la organización, es necesario ejecutar la estrategia de forma eficaz y eficiente. Dentro de la Ejecución, se encuentra el criterio 3, el cual se denomina Implicar a los Grupos de Interés (clientes, empleados, inversores y reguladores, sociedad, asociados y proveedores). Desde el punto de vista del Baldrige, esto también es abordado, pero, con una estructura un poco diferente y más amplia. Es decir, Baldrige también aborda esta dimensión, pero lo hace mediante una arquitectura más extensa y con categorías que articulan el enfoque de manera diferenciada.
Dicho modelo cuenta con una categoría exclusiva para los clientes, la cual está conformada por una serie de procesos que se deben llevar a cabo en una organización de alto desempeño y que deben estar vinculados con la estrategia de la organización (categoría 2). Entre los procesos que conforman esta categoría, están: Escuchando a los clientes, segmentación de los clientes y ofertas de productos, la experiencia del cliente, la determinación de su satisfacción y compromiso así como el uso de la voz del cliente y los datos del mercado.
Asimismo, el modelo también cuenta con una categoría dirigida específicamente a la fuerza laboral en donde se abordan procesos relacionados con la aptitud y su capacidad, clima del lugar de trabajo, evaluación del compromiso de los empleados, cultura organizacional, gestión y desarrollo del desempeño. Con relación a los inversores, reguladores y sociedad, el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige los aborda principalmente en el ítem 1.2 denominado Gobierno y Contribuciones Sociales; dicho ítem fue concebido para asegurar que la organización actúe de manera ética, legal y socialmente responsable, garantizando la integridad del liderazgo y la confianza de los grupos de interés. 
El ítem 1.2 también permite evaluar cómo se estructura y supervisa el gobierno organizacional, cómo se promueve el comportamiento ético en todos los niveles y de qué forma se cumple con las normativas aplicables. Además, contempla el compromiso activo de la organización con la sociedad, incluyendo iniciativas de sostenibilidad, ciudadanía corporativa y responsabilidad social. En esencia, este ítem busca que las decisiones organizacionales no solo respondan a criterios de eficiencia interna, sino que también reflejen una gestión transparente, consciente y alineada con el bien común. Es importante destacar que en el Modelo EFQM se observa mayor amplitud y énfasis en cuanto al impacto social. 
El modelo de excelencia Malcolm Baldrige también aborda la parte de los proveedores en la categoría 6 denominada Operaciones, en donde se desarrollan procesos para gestionar la red de suministros. Sin embargo, con relación a los asociados, es decir, aquellos individuos o instituciones externas con los cuales las empresas establecen relaciones estratégicas o alianzas, el Baldrige no cuenta con una sección especifica que trate sobre estos aspectos, los mismos son abordados dentro del término de stakeholders y va a depender de si la organización cuenta o no con estos. En el modelo EFQM, se observa un poco más de amplitud y nivel de detalle en cuanto a los procesos relacionados con los asociados y proveedores. 
El cuarto criterio del EFQM consiste en crear valor sostenible, también se encuentra presente dentro del Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige (2023 – 2024), pero no de forma explícita. De acuerdo con Blazey (2023), en el ítem 1.1 correspondiente al Liderazgo de la Alta Dirección, existe un requerimiento de acción que establece que las organizaciones deben crear un ambiente para el éxito tanto en el presente como el futuro, por medio de la creación de un ambiente para el logro de la misión, de una cultura organizacional que refuerce y fomente el compromiso de la fuerza laboral, de los clientes, etc. De igual forma dicho requerimiento se refiere a que dentro de las organizaciones deben existir procesos para cultivar la agilidad organizacional, la resiliencia, la innovación, la toma inteligente de riesgos, la responsabilidad, el aprendizaje organizacional, así como una planificación de las sucesiones y procesos para el desarrollo de los líderes futuros. Todo esto, tiene como finalidad lograr la sostenibilidad de las organizaciones. (Blazey, 2023). 
Con relación al quinto criterio del EFQM, orientado a gestionar el funcionamiento y la transformación, este se refiere a conducir el funcionamiento de sus operaciones actuales de forma continua para alcanzar el éxito, así como la gestión del cambio continuo que se produce tanto dentro como fuera de las organizaciones. Por su parte, en el Baldrige, la gestión del funcionamiento es abordada en la categoría 6 denominada Operaciones, en donde se aborda el diseño de los productos y procesos, la gestión y mejora de los procesos de la red de suministros, la gestión de las oportunidades de innovación, la eficiencia y efectividad de los procesos, la seguridad y ciberseguridad así como la continuidad y resiliencia. 
En cuanto a la transformación, en el Baldrige es abordada en cada una de las categorías, ya que, tanto el EFQM como el Baldrige están orientados a la mejora continua, la cual requiere de un enfoque sistemático que impulsa a las organizaciones a evaluar constantemente sus procesos, resultados y prácticas con el objetivo de identificar oportunidades de mejora, a través de ciclos repetidos de diagnóstico y mejora.
De esta manera, la mejora continua promueve el aprendizaje organizacional y el desarrollo de capacidades internas. Este proceso, con el paso del tiempo va generando cambios sostenidos en la cultura, en la manera de tomar decisiones y en la forma de operar. Estos cambios que se van acumulando producen una transformación más profunda al permitir que la organización se adapte a contextos dinámicos, innove con mayor agilidad y evolucione hacia niveles superiores de desempeño. En otras palabras, la mejora continua de los procesos, no solo perfecciona lo existente sino que crea las condiciones para una transformación organizacional genuina, fundamentada en la reflexión crítica, el compromiso colectivo y la visión estratégica de largo plazo.
Por último, el elemento Resultados, en el EFQM, constituye aquello que la organización consigue y espera lograr con relación a la Dirección y la Ejecución. Estos se dividen en dos criterios, el primero denominado Percepción de los grupos de interés y el segundo, denominado, rendimiento estratégico operativo. Los resultados de la percepción de los grupos de interés, se refieren a los resultados de la retroalimentación de los diferentes grupos de interés clave sobre su experiencia con la organización. Los grupos de interés clave abarcan: clientes, empleados, inversores y reguladores, la sociedad, asociados y proveedores. Por otra parte, los resultados del rendimiento estratégico y operativo están vinculados con el propósito, la visión y la estrategia. Para el modelo EFQM estos resultados son esenciales para el éxito y crecimiento sostenibles. 
En contraste, el Baldrige también posee una categoría denominada Resultados, la cual constituye el componente que integra y evidencia el nivel de desempeño organizacional alcanzado. Esta categoría permite evaluar, mediante indicadores, los logros obtenidos en relación con la satisfacción del cliente, la calidad de los productos y servicios, el rendimiento financiero, la gestión de la fuerza laboral, la eficiencia operativa y el compromiso con la sociedad. Su propósito esencial es reflejar, con datos concretos, el impacto real de los enfoques de gestión adoptados por la organización, proporcionando una base objetiva para la evaluación comparativa y la mejora continua.
Es importante destacar que, la categoría de resultados no solo valida la efectividad de las prácticas organizacionales, sino que también ofrece una visión integral del progreso hacia la excelencia. Dicha categoría se sub divide en cinco ítems, a saber: aprendizaje estudiantil y resultados del proceso, resultados enfocados en el cliente, resultados enfocados en la fuerza laboral, resultados de liderazgo, gobierno y responsabilidad social y resultados presupuestarios, financieros y de mercado. Se puede afirmar que, esta categoría es abordada de forma más detallada en el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige e incluye ciertos aspectos que no son abarcados de forma tan específica dentro del Modelo EFQM, como es el caso de resultados de liderazgo y gobierno. 
En este mismo orden de ideas, el Baldrige aborda resultados presupuestarios, mientras que el EFQM no cuenta con estos, sino con los resultados económicos y financieros. Por otra parte, el EFQM hace mucho énfasis en el funcionamiento, en la transformación, así como en la sostenibilidad y en las medidas predictivas del futuro. Este brinda una lista de indicadores que se pueden emplear para medir cada uno de sus resultados.
Por su parte, el Baldrige se caracteriza por su enfoque no prescriptivo, lo cual implica que no impone estándares fijos ni define indicadores específicos de medición. Por el contrario, brinda un marco flexible que permite a cada organización seleccionar los indicadores más pertinentes según su misión, estrategia, contexto operativo y necesidades particulares. Esta orientación favorece la adaptabilidad del modelo a diversos sectores y tamaños organizacionales, promoviendo una evaluación alineada con la realidad de cada entidad. Así, el modelo estimula el uso de métricas significativas y relevantes para la propia organización, fomentando una gestión basada en evidencia y orientada a resultados estratégicos.
En cuanto a sus criterios de evaluación:
Ambos modelos estudiados comparten el objetivo de guiar a las organizaciones hacia altos niveles de desempeño mediante la autoevaluación estructurada, permitiendo posteriormente la identificación de las fortalezas y oportunidades de mejora de la organización. Sin embargo, presentan diferencias sustanciales en la manera como definen y aplican los criterios de evaluación, así como en los sistemas de puntuación utilizados para valorar el nivel de excelencia alcanzado.
En el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige, de acuerdo con el NIST (2023), los criterios de evaluación están diseñados para evaluar los aspectos más importantes de la excelencia organizacional a través de un enfoque estructurado en criterios clave: enfoque, implementación, aprendizaje e integración. Estas dimensiones se aplican a las categorías del modelo que comprenden los procesos, tal como se mencionó anteriormente (liderazgo, estrategia, cliente, medición, análisis y gestión del conocimiento, fuerza laboral y operaciones).
En el Baldrige, los resultados organizacionales, en los cuales se reportan los outputs más importantes para el éxito de la organización, se evalúan en base a cuatro criterios fundamentales: niveles, tendencias, comparaciones e integración. De acuerdo con el NIST (2023), el primer criterio de evaluación se denomina nivel (level), el cual se refiere a la posición donde se encuentran los resultados en una escala de medición. El segundo criterio, tendencia (trend), analiza la evolución de los resultados a lo largo del tiempo, generalmente en períodos de tres a cinco años. Se espera que la organización muestre mejoras sostenidas y es importante comprender que una tendencia positiva es un indicativo de que la organización no solo alcanza buenos resultados, sino que también los mantiene o mejora de forma continua.
El tercer criterio, comparación (comparisons), considera la posición relativa de la organización en comparación con otras entidades del mismo sector o de la industria, con los líderes del mercado o con estándares de clase mundial (benchmarks). Este criterio permite establecer cuán competitiva es la organización y hasta qué punto sus resultados se alinean con los referentes externos más exigentes. Finalmente, el cuarto criterio, integración (integration), se refiere a si la organización está haciendo seguimiento a los resultados que son verdaderamente importantes para la misma y si estos resultados son utilizados para la toma de decisiones. (NIST, 2023).
En cuanto al EFQM (2025), este fundamenta sus criterios de evaluación en el marco REDER, que constituye una metodología integral para valorar tanto los enfoques como los resultados. REDER implica que una organización debe: Resultar en logros deseados (Results), tener Enfoque sólido (Approach), Desplegar esas prácticas de forma sistemática (Deployment), y realizar Análisis y Revisión constantes (Assessment and Refinement). A diferencia del Baldrige, el cual evalúa categorías individuales, el EFQM aplica REDER de forma transversal a cada uno de sus criterios, agrupados en tres dimensiones: dirección, ejecución y resultados. Cada criterio se valora por su capacidad de generar valor sostenible, involucrar a los grupos de interés y demostrar liderazgo transformador. 
El sistema de puntuación del modelo Baldrige asigna un máximo de 1.000 puntos, distribuidos entre procesos (categorías 1 a 6) y resultados (categoría 7). La evaluación se realiza con base en matrices de puntuación que consideran las dimensiones mencionadas. Este sistema permite valorar de manera objetiva el grado de excelencia alcanzado y compararlo con otras organizaciones o con niveles deseables de desempeño.
En cuanto al sistema de puntuación, el modelo EFQM también utiliza una escala basada en 1.000 puntos, distribuidos proporcionalmente entre los criterios facilitadores y los resultados. La asignación de puntaje se hace evaluando el nivel de madurez en cada componente del marco REDER. En definitiva, tanto el Baldrige como el EFQM brindan esquemas robustos para evaluar la excelencia organizacional. Sin embargo, sus criterios de evaluación difieren en estructura, énfasis y metodología: el primero se apoya en la lógica de sistemas integrados de gestión, buscando alcanzar la excelencia del desempeño y el incremento del nivel de competitividad, mientras que el segundo adopta una perspectiva más orientada al propósito organizacional y a la creación de valor sostenible.
Otros aspectos a considerar:
Tanto el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige como el Modelo EFQM se actualizan de manera frecuente, asimismo ambos pueden ser aplicados a cualquier tipo de organización, independientemente de su tamaño, sector económico, naturaleza jurídica o de la naturaleza de sus procesos (manufactura, servicio, comercio). Esta característica confiere al modelo una gran versatilidad, ya que permite a empresas públicas, privadas o sin fines de lucro adoptar un enfoque sistemático para mejorar su gestión, optimizar procesos y alcanzar resultados sostenibles. Al no estar restringido a un contexto organizacional específico, el modelo promueve una cultura de excelencia adaptable a diversas realidades, facilitando la comparación de prácticas, el aprendizaje organizacional y la alineación estratégica en contextos diversos y cambiantes. 
Ambos modelos permiten contemplar a la organización como un todo, adoptando una perspectiva global y un enfoque sistémico del sistema gerencial. Esta visión integral implica que todas las áreas, procesos y partes interesadas están interrelacionados y deben alinearse estratégicamente para alcanzar un alto desempeño sostenido. Es por esto que tanto el Modelo Malcolm Baldrige como el Modelo EFQM reconocen la importancia de la integración: ningún elemento o categoría opera de forma aislada, sino que forman parte de un sistema dinámico en el cual los resultados son consecuencia directa de los enfoques de liderazgo, planificación, gestión de personas, procesos y relación con los clientes. Esta interdependencia facilita la mejora continua, el aprendizaje organizacional y la coherencia en la toma de decisiones, permitiendo que los modelos sean utilizados como herramientas efectivas para la transformación organizacional y la creación de valor a largo plazo. 
Discusión
Una ventaja significativa del EFQM en comparación con el Baldrige es su disponibilidad en dieciséis idiomas, lo cual facilita su difusión y aplicación a nivel internacional. Esto amplía su accesibilidad y permite que organizaciones de diferentes contextos culturales y geográficos comprendan e implementen sus principios sin las barreras que impone el idioma. A diferencia del modelo Baldrige, cuya documentación oficial está disponible principalmente en inglés, el modelo EFQM ha sido traducido a numerosos idiomas, lo que favorece su adopción, renombre y divulgación a nivel mundial.
Sin embargo, una de las ventajas más notables del Modelo de excelencia Malcolm Baldrige frente al Modelo EFQM, es su alto nivel de estructuración y la claridad con la que define los requerimientos de acción para alcanzar un desempeño organizacional sobresaliente. El modelo Baldrige establece preguntas muy especificassobre los criterios, que exige a las organizaciones describir con precisión cómo llevan a cabo sus procesos, con qué profundidad los implementan, qué resultados obtienen y cómo aprenden e integran esas prácticas en toda la organización, haciéndolo más contextualizado a las individualidades de las diferentes empresas.
Además, esta estructura rigurosa no solo guía el análisis interno con gran detalle, sino que también obliga a las organizaciones a demostrar evidencia concreta de su accionar, promoviendo así una cultura de responsabilidad, seguimiento, mejora continua y desempeño de excelencia. A diferencia del modelo EFQM, que permite interpretaciones más abiertas y flexibles, el Baldrige actúa como una hoja de ruta clara que impulsa decisiones estratégicas fundamentadas, asegurando que las intenciones de mejora se traduzcan en acciones verificables, sistemáticas y alineadas con los objetivos organizacionales. Esta cualidad lo convierte en una herramienta poderosa para organizaciones que buscan una guía clara y precisa con un enfoque disciplinado, coherente y orientado al logro de resultados tangibles.
El Modelo de excelencia Malcolm Baldrige se diseñó originalmente para impulsar la excelencia en sectores clave de la economía estadounidense, por lo que pone un énfasis especial en resultados medibles, en la mejora continua basada en datos y en la capacidad de una organización para diferenciarse y prosperar en entornos altamente competitivos. Esta orientación lo convierte en una herramienta especialmente poderosa para organizaciones que buscan optimizar su eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta al mercado. En contraste, el EFQM, aunque también valora el desempeño, prioriza la generación de valor sostenible a largo plazo, lo cual influye en la forma como las organizaciones abordan su proceso de transformación y mejora. A continuación, se expone un cuadro comparativo entre los modelos para facilitar la visualización de todos los aspectos que se han debatido en el presente artículo y que se constituye en una sinopsis precisa entre las diferencias de los dos modelos abordados (ver cuadro 1).

Comparación Modelo Malcolm Baldrige vs. Modelo EFQM
DimensiónModelo Malcolm BaldrigeModelo EFQMOrigenEstados Unidos, 1987Europa, 1991Propósito centralAlcanzar excelencia del desempeño y elevar el nivel de competitividadTransformación sostenible y creación de valor a largo plazoFilosofía de
gestiónGestión basada en resultados, datos y competitividadGestión holística orientada a sostenibilidad.Estructura7 categorías: Liderazgo; Estrategia; Clientes; Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento; Fuerza Laboral; Operaciones; Resultados3 criterios: Dirección: define cómo la organización marca su rumbo a través del liderazgo y la estrategia; Ejecución: describe la manera en que se aplican los planes y se gestionan los recursos para generar valor; y Resultados: reflejan los logros alcanzados y el grado de satisfacción de las partes interesadas, promoviendo la mejora continua.Criterios de
EvaluaciónEstablece los siguientes criterios de evaluación: para los procesos: Enfoque, Despliegue, Aprendizaje, Integración. Para los resultados: Nivel, Tendencia, Comparación, IntegraciónFundamenta sus criterios de evaluación en el marco REDER (Resultados, Enfoques, Despliegue y Evaluación y Revisión), que constituye una metodología integral para valorar tanto los enfoques como los resultados.Sistema de
puntuación1.000 puntos (procesos + resultados)1.000 puntos (Dirección + Ejecución + Resultados vía REDER)Fortaleza principalPrecisión, disciplina estructural y claridad de criterios, también cuenta con un fuerte foco en el cliente, en la mejora continua e innovación.Orientación a sostenibilidad e innovaciónComplejidadAlta, requiere madurez gerencial para su implementaciónMenos rígido, mayor flexibilidad en la adaptación. ActualizaciónCada 2 años por NISTActualizaciones periódicas por EFQMAplicabilidad
organizacionalEmpresas de manufactura, servicio, pequeñas empresas, organizaciones sin fines de lucro, entes gubernamentales, instituciones educativas y del sector salud. Sectores público, privado y sector socialAlcance
internacionalReconocimiento global,
principalmente en economías
competitivasMuy reconocido en Europa, disponible en 16 idiomas
Fuente: Elaboración propia a partir de NIST (2023) y EFQM (2025)
Conclusiones
Tanto el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige como el Modelo EFQM se han consolidado como referentes internacionales debido a características distintivas que los diferencian y, a la vez, les otorgan relevancia global en entornos organizacionales diversos. En el caso del Modelo Baldrige, su impacto internacional se debe, en primer lugar, a su estructura altamente sistemática y con un enfoque sistémico, sustentada en criterios acompañados de preguntas descriptivas específicas, que orientan a las organizaciones a examinar profundamente sus procesos, resultados y mecanismos de mejora continua. Esta precisión metodológica ha hecho del Baldrige una herramienta eficaz para medir con objetividad el desempeño organizacional. 
En este mismo orden de ideas, su fuerte orientación hacia resultados cuantificables y hacia elevar los niveles de competitividad lo convierte en un modelo especialmente atractivo para organizaciones que operan en mercados exigentes. También destaca por su énfasis en el aprendizaje organizacional, ya que exige evidencias de cómo las prácticas se mejoran y aplican dentro de la organización, promoviendo la innovación como resultado del análisis sistémico.
Finalmente, su instrumento de evaluación estructurado con rúbricas y escalas de madurez permite no solo una autoevaluación rigurosa, sino también comparabilidad entre organizaciones, lo que fortalece su credibilidad y replicabilidad internacional. No esta demás destacar que, el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige, a pesar de ser reconocido internacionalmente por ser una excelente herramienta de mejora del desempeño de las organizaciones, también es conocido por su alto nivel de complejidad, lo que ha hecho que a las empresas se les dificulte su aplicación. Sin embargo, es importante destacar que, como se mencionó al inicio, dicho modelo se encuentra en proceso de modificación y uno de los objetivos de esta actualización es ayudar a las organizaciones a entender en qué posición se encuentran y cuál es el siguiente nivel más elevado de madurez. 
Por su parte, el Modelo EFQM se ha posicionado como un referente mundial gracias a su enfoque holístico y a la implementación del marco REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión), que permite evaluar las acciones organizacionales desde múltiples dimensiones (EFQM, 2020). Esta lógica integral le ha otorgado gran utilidad para organizaciones que buscan transformaciones sostenibles a largo plazo, además de su enfoque en la sostenibilidad y el equilibrio entre desempeño económico, impacto social y responsabilidad ambiental. Es importante destacar que el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige también busca la sostenibilidad de la organización, sin embargo, no lo expresa de forma tan explícita como el Modelo EFQM. 
Otro aspecto que ha favorecido su internacionalización es su alta adaptabilidad lingüística y cultural, ya que está disponible en numerosos idiomas y se ha implementado en gran cantidad de países. Esta accesibilidad lo convierte en una opción viable para organizaciones de contextos diversos. Además, su flexibilidad interpretativa, que permite a las organizaciones adaptar los criterios a su propia realidad, facilitando procesos de evaluación más contextualizados y menos rígidos que otros modelos. Finalmente, es importante destacar que tanto el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige como el Modelo EFQM buscan la sostenibilidad a largo plazo, sin embargo, el Modelo EFQM lo hace de una forma explícita y el Modelo Baldrige a través de una forma un poco más implícita dentro de sus requerimientos de acción.
Se puede concluir que ambos modelos han logrado proyección internacional, el Modelo Baldrige se orienta a la mejora del desempeño organizacional, buscando la excelencia del mismo, así como elevar el nivel de competitividad de las organizaciones, mientras que el EFQM prioriza la transformación sostenible, la adaptabilidad y la creación de valor a largo plazo (aspectos abordados por el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige, pero no de forma tan explícita sino dentro de sus requerimientos de acción). En definitiva, la elección entre uno u otro modelo dependerá del contexto, los objetivos de la organización y el grado de disciplina estructural que esta esté dispuesta a asumir en su camino hacia la excelencia.
Para el caso específico de Venezuela, se recomienda la aplicación del Modelo de excelencia Malcolm Baldrige, si bien este modelo se encuentra en inglés, cuenta con un alto grado de estructuración, así como la precisión y nivel de detalle de sus requerimientos de acción, los cuales deben estar presentes en toda organización de alto rendimiento. De igual forma, sus criterios de evaluación permiten a las empresas determinar en que nivel de desarrollo se encuentran y qué necesitan para pasar al siguiente nivel. Todo esto, conforma una metodología clara y precisa que, al implementarla, permitirá la ejecución de ciclos de mejora continua, los cuales, a su vez, llevarán a la organización a incrementar su nivel de competitividad y responder de forma efectiva y ágil a los retos que se presentan en el entorno. 

Referencias 
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Larousse Planeta. (2001). Larousse. Diccionario de la Lengua Española. 
Maderuelo, J. (2002). Gestión de la Calidad Total: El modelo EFQM de excelencia. Medifam, 12 (10), 41-54 http://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1131-57682002001000004&Ing=es&nrm=iso. 
National Institute of Standard and Technology. (2023). Baldrige Excellence Builder. Key questions for improving your organization’s performance. NISTRevista de Gerencia, Administración y Ciencias ContablesM.A. ALFREDO LEÓN VETHENCOURT
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https://orcid.org/0000-0001-9058-1002Los cambios experimentados en el entorno de negocios en los últimos años han impuesto una serie de prácticas comerciales nuevas tanto en las empresas como en los clientes tendientes a proteger tanto el flujo de caja de las empresas como el poder adquisitivo de los consumidores. Es decir, la adaptación dentro de la industria pasó de ser un requisito crucial a ser un elemento cotidiano.
En esta edición, presentamos una colección de artículos que abordan temas cruciales tanto desde la óptica de la administración de empresas, pero también de la teoría de la organización industrial moderna en el contexto de las organizaciones en la era digital y la postpandemia. De esta manera, Nuestra revista se complace en ofrecer perspectivas que van desde la optimización del capital humano hasta la redefinición de las cadenas de valor. 
La efectividad y el impacto positivo que tiene un líder al guiar, motivar e inspirar a su equipo de trabajo en el sector comercial al detal sigue siendo un aspecto fundamental en las ciencias administrativas, dado que quien ejerce funciones de dirección debe resolver problemas imprevistos cuyos puntos de equilibrio van más allá de la perspectiva, por ejemplo, de la teoría de la toma de decisiones o la teoría de juegos.
Exploraremos la importancia de los Modelos de Alto Desempeño como esquemas organizacionales que contribuyen tanto a la productividad del trabajo como a la mejora de la calidad de los procesos organizacionales, por medio de la realineación de sus componentes culturales, propósitos, estratégias, políticas, recursos y resultados. Todo lo anterior implica un profundo proceso de Desarrollo Organizacional para asegurar el crecimiento corporativo a largo plazo.
Desde el punto de vista del mercadeo enfocado en el consumidor, considerado como una variable aleatoria, a las empresas les interesa desarrollar procesos de fidelización y de posicionamiento de marca para lograr establecer, aumentar y consolidar las relaciones comerciales con los consumidores; es decir, pasar de la visita ocasional de un cliente a un establecimiento comercial a procesos de compra recurrentes. Lo anterior lleva a que las empresas deben conocer en profundidad las necesidades funcionales y expectativas de los clientes.
Desde una óptica operativa, la gestión de logística inversa, como proceso de planificar y manejar flujos de productos, materiales y residuos tanto desde el punto de vista del cliente como del fabricante/distribuidor es un medio que tienen las empresas para recuperar valor, contribuir con la sostenibilidad y ejercer la responsabilidad empresarial con el ambiente.
Paralelamente, se examina la transformación organizacional digital promovida por el teletrabajo, analizando su incidencia como herramienta para mejorar la efectividad de los sistemas de información contable. Este cambio representa nuevos desafíos para quienes desarrollan actividades contables en temas como la seguridad de los datos, la auditoría y la gestión financiera.
Finalmente, cerramos con reflexiones acerca de las tecnologías blockchain, vistas tanto en su aplicación como medio para desarrollar finanzas de manera descentralizada como en su potencial para revolucionar la transparencia, la confianza y la seguridad en una amplia gama de transacciones y registros empresariales.
Invitamos a nuestros lectores a sumergirse en estos análisis, que representan una guía esencial para comprender y navegar los desafíos de la gestión empresarial moderna.
Dra. Ketty A. Navarro-Ferrer
Editora en JefeINTRODUCCIÓN
En el panorama actual, la inteligencia emocional (IE) se ha convertido en un tema crucial para las organizaciones, ocupando un lugar central en la formación de sus equipos de trabajo. De acuerdo a Castillo (2023), diversos estudios como los realizados por Ciarrochi et al. (2000), López et al. (2004), Brackett et al. (2010), entre otros; avalan su importancia, destacando que la IE no solo permite reconocer y gestionar las emociones propias y ajenas, sino que también se traduce en tres capacidades fundamentales: aprender, comprender y resolver problemas con entusiasmo y compromiso.
Por esta razón, las organizaciones modernas demandan profesionales con un alto potencial de autocontrol, competencias personales y técnicas, conocimientos, destrezas y habilidades adaptadas a una realidad socioeconómica y cultural en constante cambio. Goleman (2007), define la IE como la habilidad de manejar las emociones de forma efectiva, posibilitando el trabajo en equipo y la búsqueda de metas comunes.
Sin embargo, no siempre se observa en los individuos la capacidad de ejercer un liderazgo efectivo, gestionar el consenso ante diferentes puntos de vista o comunicarse de forma clara y controlada. Estas deficiencias se originan en la falta de mecanismos para controlar la vida personal y profesional, así como en la ausencia de límites conductuales, representando un desafío para las empresas que buscan aumentar la productividad y el éxito. El estudio Emotional Intelligence del Instituto de Investigación de Capgemini (Capgemini Research Institute, 2019) confirma que una plantilla con alta IE puede aumentar la productividad hasta en un 20%. La plataforma LinkedIn también destaca las habilidades emocionales, como una de las cinco tendencias en “soft skills” o, lo que es lo mismo, cualidades personales requeridas para triunfar, prosperar y ser victorioso laboralmente, según las tendencias actuales del contexto digital y multicultural. Integrar esta perspectiva impulsa la resiliencia organizacional.
Por lo tanto, las empresas deben buscar al mejor talento disponible en el mercado, no solo en cuanto a capacidades intelectuales, sino también en cuanto a habilidades de liderazgo empresarial. El liderazgo impulsa la productividad organizacional mediante la dirección efectiva del personal y sus actividades. Bolman y Terrence (2021), definen el liderazgo como un comportamiento motivado hacia el logro, gracias a la comprensión de una visión compartida por el líder. Esta visión requiere desarrollar vínculos estrechos con los subordinados, comprender al individuo en el ámbito organizacional, fomentar la integración de los equipos, motivar al personal y fortalecer su eficiencia.
No obstante, la realidad actual es que la falta de liderazgo es uno de los mayores desafíos que enfrentan las empresas. El Foro Económico Mundial ha identificado a esta problemática como uno de los principales obstáculos que limitan el crecimiento, permanencia, desarrollo y el éxito dentro de las organizaciones, no sólo en los países emergentes, sino también en los desarrollados. Aon Hewitt, en su Encuesta del Talento (2023), indica que solo el 12% de los encuestados consideran a sus líderes eficaces en el cumplimiento de los objetivos de negocio y solo un 7% en la retención del talento.
Ante esta realidad, las claves del éxito de una empresa se encuentran en la capacidad de colaboración de sus equipos combinada con el talento de un buen líder: empático, comprometido, capaz de crear un ambiente de confianza, ser ejemplo y fomentar la autonomía en sus equipos. Los gerentes, por ejemplo, no solo requieren conocimientos técnicos, sino también habilidades para manejar el estrés, la motivación, la gestión del cambio, la delegación y la interacción personal. En muchos casos, supervisan un equipo pequeño o colaboradores independientes, trabajan con distintos canales, proyectos y conjuntos de habilidades, sin perder el equilibrio entre los objetivos comerciales.
En Venezuela, a pesar de las dificultades económicas, las empresas hoteleras, específicamente en la ciudad de Maracaibo, reconocen la importancia de contar con líderes con alta IE en puestos gerenciales. Alberto Vieira, presidente de la Federación de Hoteles de Venezuela (FENAHOVEN), señala que el sector hotelero nacional ha experimentado un repunte en su ocupación. Este leve aumento en la ocupación hotelera demuestra la necesidad de líderes que fomenten el compromiso y diseñen planes de comercialización exitosos para el negocio del turismo. Ante este panorama, la convergencia entre un liderazgo eficiente y las habilidades emocionales, se erige como un elemento indispensable para alcanzar el éxito en este sector tan competitivo y exigente.
En este contexto, las ideas de Bolman y Deal (2021) cobran especial relevancia. Estos autores sostienen que las características de liderazgo e inteligencia emocional son pilares fundamentales para el éxito en cualquier organización, incluyendo la industria hotelera. Los gerentes de hoteles que ostentan estas cualidades, son capaces de motivar e inspirar a su equipo, impulsando un alto rendimiento y un ambiente de trabajo positivo y productivo. Su liderazgo visionario y capacidad para conectar con las emociones de sus empleados genera un clima de confianza y compromiso, donde cada miembro del equipo se siente valorado y motivado para dar lo mejor de sí.
Por lo tanto, la inteligencia emocional juega un papel fundamental en este liderazgo. Los gerentes de hoteles exitosos son expertos en manejar sus emociones y las de los demás, creando un ambiente de trabajo donde la colaboración, la comunicación y el respeto son valores fundamentales. Esto se traduce en una mayor satisfacción del personal, una mejor atención al cliente y una mayor productividad, todos ellos aspectos esenciales para la recuperación del sector hotelero venezolano y, en particular, para el crecimiento del sector en la ciudad de Maracaibo.
Ante esta realidad, si bien no existe información precisa sobre el tipo de liderazgo predominante en el sector hotelero venezolano, se presume que prevalece un estilo autocrático, caracterizado por la centralización del poder y la toma de decisiones unilateral. Este estilo podría estar desfasado con las necesidades actuales del sector, ya que no fomenta la participación del equipo ni la innovación. En tal sentido, un estilo de liderazgo más moderno, basado en la inteligencia emocional, podría ayudar a las empresas hoteleras venezolanas a mejorar la satisfacción del personal, la productividad, la innovación y el crecimiento.
La presente investigación tiene como objetivo analizar la inteligencia emocional y el liderazgo en gerentes del sector hotelero de la ciudad de Maracaibo. Los resultados podrán ser utilizados por estas empresas para mejorar sus estrategias de liderazgo y gestión del talento humano. La implementación de programas de formación en inteligencia emocional para los gerentes del sector podría contribuir a mejorar la eficiencia, la productividad y la competitividad de las empresas, impulsando el crecimiento del sector hotelero en la ciudad y fortaleciendo su posicionamiento en el mercado turístico nacional e internacional. En definitiva, se espera que los resultados del estudio aporten información valiosa para la toma de decisiones estratégicas por parte de las empresas del sector, impulsando su crecimiento y competitividad, en un contexto desafiante, pero lleno de oportunidades al mismo tiempo.
Metodología
Se realizó una investigación de tipo descriptivo, diseño no experimental, transaccional y de campo. Su objetivo principal es analizar la inteligencia emocional y el liderazgo en gerentes del sector hotelero, sin manipulación, sino observar y analizar dentro del contexto real. El estudio se llevó a cabo entre octubre de 2023 y abril de 2024. La población objetivo estuvo conformada por todos los gerentes de las unidades hoteleras que poseen un departamento de marketing, quienes fungieron como la fuente principal de observación. 
Es importante acotar que en la ciudad de Maracaibo al 2023, existen cerca de 64 establecimientos de alojamiento con Registro Turístico Nacional (RTN) y, a su vez, de estos establecimientos, en la actualidad, cerca de 19 son hoteles que cuentan con su respectivo RNT activo. Por otro lado, de estos 19 hoteles con RTN activo, tan sólo 10 poseen actualmente un departamento de mercadeo operativo, siendo ésta una condición preponderante para conformar parte del presente estudio, en consecuencia, las unidades informantes clave de interés que suministraron la información estratégica a fin de lograr los objetivos propuestos, mediante un proceso de muestreo no aleatorio de carácter intencional, quedaron constituidas por diez (10) hoteles y doce gerentes en total, tal como se muestra en el cuadro 1.
Cuadro 1
Unidades e informantes claves
No.HotelDepartamento de MercadeoGerentes1Crowne Plaza Maruma Hotel & Casino122Hotel Inter Maracaibo123Tibisay Hotel del Lago114Oceanía Hotel Boutique115Hotel El Paseo116Hotel Kristoff117Aparta Hotel Presidente118Hotel Jolie119Hotel Doral1110Hotel Santa Bárbara11Total12
Para la obtención de datos se diseñó una encuesta con opciones de respuesta tipo escala de Likert, compuesta por 54 ítems. La validez del instrumento fue avalada por tres expertos en el área, mientras que su confiabilidad se verificó mediante el coeficiente de Pearson, arrojando una consistencia interna de los ítems del 77 por ciento. El análisis de los resultados se realizó utilizando estadísticas descriptivas, con una distribución de frecuencia del 1-4, con tendencia central de 2.5 y una medida de variabilidad de 0.75, presentando los resultados en tablas con frecuencias acumulativas de ítems vinculantes con las variables objeto de estudio. De esta manera, se logró obtener una comprensión profunda de las variables en estudio y su relación con el liderazgo y la inteligencia emocional en los gerentes de marketing hotelero.
Análisis y discusión de los resultados
 En el ámbito organizacional, la inteligencia emocional se ha convertido en un concepto de vital importancia. La presencia de líderes con esta habilidad se considera un factor crucial para la consecución de los objetivos organizacionales. Cada vez son más los estudios que establecen una relación directa entre el éxito, la estabilidad y la inteligencia emocional. A continuación, se especifican los resultados de la presente investigación en tablas, con el porcentaje obtenido por cada dimensión, seguido de un análisis por indicador.
Tabla 1
Componentes personales de la inteligencia emocional
CategoríaPuntajePorcentaje (%)Componentes
PersonalesTotalmente en desacuerdo10-Ligeramente en desacuerdo20-Neutral30-Ligeramente de acuerdo475Autoconfianza, Autocontrol,
Adaptabilidad, Afán de triunfoTotalmente de acuerdo525Optimismo, CompromisoTotal100
Los resultados anteriores nos permiten señalar que, en relación a los componentes personales de la inteligencia emocional, los individuos entrevistados tienen un nivel de autoconfianza que es suficiente para satisfacer sus necesidades y cumplir sus objetivos. Sin embargo, es posible que estos individuos podrían beneficiarse de desarrollar aún más su autoconfianza. Los resultados sugieren que la autoconfianza es un rasgo que puede desarrollarse y mejorar con el tiempo. Esto es consistente con la definición de Goleman (2007), que señala que la autoconfianza se basa en el conocimiento de los propios recursos interiores, habilidades y límites. Los individuos con alta autoconfianza son más propensos a tener éxito en diferentes aspectos de su vida, como las relaciones personales, el desempeño laboral y la salud mental.
En relación con la posición de Goleman (2007) sobre la autoconfianza como un elemento importante en la toma de decisiones, los resultados de la encuesta sugieren que la autoconfianza puede influir en la manera en que las personas toman decisiones. Los individuos con alta autoconfianza son más propensos a tomar decisiones difíciles y a actuar en sus propias convicciones, pese a la oposición o el desacuerdo de los demás. En este sentido, la autoconfianza puede ser un factor importante para el éxito en el ámbito laboral. Los individuos con alta autoconfianza son más propensos a asumir riesgos, a tomar la iniciativa y a alcanzar sus metas.
En cuanto al “autocontrol” en las respuestas emitidas sugiere que los entrevistados tienen una capacidad moderada para regular sus pensamientos, emociones y comportamientos, pero pueden perder el control en situaciones extremas o de mucho estrés, tomar decisiones impulsivas cuando están bajo presión y ceder ante los impulsos cuando están tentados. Esto es consistente con la definición de Goleman (2007), que señala que el autocontrol es una habilidad que se puede perder en situaciones de estrés o presión. Los señalamientos de Goleman también sugieren que el autocontrol es una habilidad que se puede desarrollar con la práctica. Las personas que practican el autocontrol pueden mejorar su capacidad para regular sus pensamientos, emociones y comportamientos. 
En relación al indicador “optimismo” los resultados revelan un conjunto de características positivas en los individuos encuestados, son positivos y esperanzados, incluso en situaciones difíciles, son resilientes, motivados y perseverantes, ya que creen que pueden lograr sus metas. Estos individuos tienen una visión positiva de la vida, lo que les permite afrontar los desafíos y superar los obstáculos. 
Son más propensos a experimentar felicidad y satisfacción con su vida, lo que a su vez aumenta sus posibilidades de éxito en diversos aspectos de la misma. Esto es consistente con la definición de Goleman (2007), que señala que el optimismo es una cualidad que se manifiesta en personas que no se cuestionan a sí mismas, ni a su vida, por haber cometido errores. Estas personas siguen convencidas de sus cualidades básicas y analizan los factores externos como posibles causas de sus fracasos, en lugar de culparse a sí mismas.
En cuanto a la “adaptabilidad”, se observa una implementación parcial en los individuos encuestados. Esto implica que, si bien poseen la capacidad de ajustarse a los cambios, pueden enfrentar dificultades en situaciones contextuales de transformaciones rápidas o drásticas. La adaptabilidad, una habilidad crucial para un liderazgo efectivo, es lo que se evidencia en los líderes encuestados, lo que genera dificultades a la hora de afrontar los diversos desafíos. Entre ellos, se encuentra la gestión de cambios organizacionales o estratégicos rápidos, la adaptación a nuevas tecnologías o tendencias del mercado, la motivación e inspiración del equipo en tiempos de incertidumbre, la construcción de relaciones sólidas con stakeholders diversos y la resolución efectiva de conflictos en situaciones complejas. 
Sin embargo, estas dificultades no son insuperables. Los líderes con adaptabilidad moderada pueden fortalecer esta habilidad, mediante el desarrollo de la autoconciencia y el autocontrol, la empatía y la conciencia social, las habilidades de comunicación y resolución de conflictos, la exposición a nuevas experiencias y culturas, y la flexibilidad y apertura al cambio. 
En referencia al “afán de triunfo”, se presenta de forma parcial en los líderes evaluados, generando un impacto significativo en su capacidad para dirigir. Si bien estos líderes poseen una visión clara, ambición y capacidad para inspirar, su falta de perseverancia, impaciencia y rigidez frente a cambios, pueden afectar su liderazgo. En referencia a los resultados obtenidos, estos concuerdan con la visión de Goleman (2007) sobre el afán de triunfo, quien lo define como la motivación para alcanzar objetivos desafiantes. Señala que el interés por el triunfo es una habilidad importante de la inteligencia emocional, ya que puede ayudar a las personas a alcanzar sus metas y a tener éxito en diferentes aspectos de su vida.
De esta forma, los resultados indican que los encuestados muestran “compromiso” con sus valores, metas y objetivos, aunque enfrentan dificultades para perseverarlos ante los obstáculos. Esta situación se relaciona estrechamente con el liderazgo y las habilidades necesarias para alcanzar el éxito. El compromiso, según Goleman (2007), es fundamental en la inteligencia emocional. Representa la capacidad de persistir en la consecución de objetivos, incluso cuando se presentan dificultades. Para los líderes, esta habilidad es crucial, ya que les permite guiar a otros y superar obstáculos en el camino hacia el éxito organizacional.
Sobre la base de estos resultados, en cuanto a la dimensión “componentes personales”, se destaca lo planteado por Goleman (2007), quien señala que el manejo adecuado de los mismos permite a los individuos desarrollar habilidades para reconocer, comprender y regular sus propias emociones. Esto a su vez les ayuda a conectarse con otras personas, tomar decisiones más informadas y a establecer relaciones interpersonales más efectivas.
De igual manera, los resultados están relacionados con la investigación de Farías y Núñez (2018), quienes enfatizan en la importancia de los componentes personales para gestionar los sentimientos y emociones, discriminar entre ellos y utilizar estos conocimientos para dirigir los propios pensamientos y acciones. La capacidad de reconocer y regular las emociones, también es importante para el liderazgo, ya que los gerentes que tienen habilidades emocionales pueden ser más efectivos en la gestión de equipos y en la toma de decisiones, en la gestión del cambio, en la gestión de conflictos y en la creación de un ambiente laboral positivo.
Tabla 2
Componentes sociales de la inteligencia emocional
CategoríaPuntajePorcentaje (%)Componentes
PersonalesTotalmente en desacuerdo10-Ligeramente en desacuerdo20-Neutral30-Ligeramente de acuerdo466.7%Comprensión de los demás, Liderazgo, Manejo de conflictosTotalmente de acuerdo533.3%ComunicaciónTotal100
Asimismo, los resultados anteriores revelan que los encuestados tienen una comprensión parcial de los demás. Si bien son capaces de entender a las personas en general, pueden tener dificultades para comprender las diferencias culturales o sociales. Esta limitación puede afectar su capacidad para liderar en un mundo cada vez más diverso e interconectado. Cabe señalar que, un líder efectivo debe ser capaz de comprender las necesidades, motivaciones y perspectivas de sus seguidores, esto es especialmente importante en un entorno multicultural, donde las diferencias de valores, creencias y comportamientos pueden ser significativas. Un líder que no comprende a sus seguidores, puede tomar decisiones que no son adecuadas para el grupo o que incluso pueden generar conflictos.
Por otro lado, el indicador “comunicación”, revela que los encuestados tienen una capacidad de comunicación efectiva parcial. Si bien son capaces de intercambiar ideas en algunas situaciones, pueden tener dificultades en otras. Esta limitación puede afectar su capacidad para liderar de manera efectiva. Un líder efectivo debe ser un comunicador claro, conciso y convincente. Debe ser capaz de comunicar su visión, inspirar a sus seguidores y proporcionar instrucciones claras. También debe ser capaz de escuchar de manera efectiva y comprender las necesidades y preocupaciones de sus seguidores.
 Sobre la base de estos resultados, se destacan los planteamientos de Goleman (2007), quien define la comunicación como la capacidad de transmitir e interpretar información de manera efectiva. Señala además que la comunicación es una habilidad importante de la inteligencia emocional, ya que puede ayudar a las personas a tener relaciones interpersonales más efectivas y a lograr sus objetivos.
 En cuanto al liderazgo, los encuestados están ligeramente de acuerdo con la capacidad de liderar de manera efectiva, lo que plantea que tienen una presencia parcial de la característica. Esto significa que son capaces de liderar en algunas situaciones, pero pueden tener dificultades en otras. Los líderes con habilidades sociales bien desarrolladas, son capaces de crear un entorno donde sus seguidores se sienten valorados, escuchados y motivados. Son líderes que inspiran confianza, fomentan la colaboración y logran resultados excepcionales, gracias a su capacidad para conectar e interactuar con los demás de manera efectiva.
 En relación al “manejo de conflicto” los encuestados tienen una presencia parcial de la característica. Esto significa que son capaces de manejar los conflictos en algunas situaciones, pero pueden tener dificultades en otras. De acuerdo a los planteamientos de Goleman sobre el manejo de conflictos, éste señala que es una habilidad importante de la inteligencia emocional, ya que puede ayudar a las personas a tener relaciones interpersonales más efectivas y a tener éxito, en diferentes aspectos y etapas de su vida.
 Sobre la base de estos resultados, en cuanto a la dimensión “componentes sociales” de la inteligencia emocional, los mismos sugieren que los encuestados tienen una buena comprensión de estas habilidades, las cuales son fundamentales para las relaciones interpersonales y la resolución de problemas, y pueden ayudar a las personas a crear relaciones saludables y productivas. 
 Estos resultados están en línea con los planteamientos de Goleman (2007), que sugieren que la capacidad de comprender a los demás, comunicarse efectivamente, liderar y manejar conflictos es un componente importante de la inteligencia emocional. Por lo tanto, estos resultados sugieren que los encuestados tienen una mayor conciencia y comprensión de sus propias emociones y las de los demás, lo que les permite interactuar de manera más efectiva en situaciones sociales y laborales.
Así mismo, comprender a los demás, comunicarse efectivamente, liderar y manejar conflictos son habilidades importantes para el liderazgo y la gestión de equipos. La capacidad de comprender a los demás ayuda a los líderes a entender las necesidades y motivaciones de su equipo. La comunicación efectiva es esencial para establecer relaciones de confianza y colaboración con los miembros del equipo. Un líder que puede manejar conflictos de manera efectiva, puede ayudar a su equipo a superar los desafíos y alcanzar sus objetivos. 
 Al mismo tiempo, se pueden los resultados relacionar con la investigación de Hurtado (2019), quien refiere que las habilidades de comprensión, comunicación, liderazgo y manejo de conflictos son fundamentales en las relaciones interperso-nales y en la resolución de problemas, ya que pueden ayudar a las personas a construir relaciones saludables y productivas, lo que a su vez mejora la calidad de vida y el bienestar emocional entre los empleados de la organización. 
En la Tabla N°3, los resultados de la dimensión “estilos de liderazgo” indican que, en el tipo “autocrático”, los entrevistados tienden a tomar decisiones de manera unilateral, pero también están dispuestos a considerar la participación de los demás. En general, las respuestas proporcionadas señalan que los encuestados presentan un comportamiento autocrático moderado. El liderazgo autocrático a menudo se relaciona con una inteligencia emocional deficiente. Los líderes autocráticos suelen enfrentar dificultades para comprender las emociones de los demás, regular sus propias emociones y construir relaciones.
Tabla 3
Estilos de liderazgo
CategoríaPuntajePorcentaje (%)Componentes
PersonalesTotalmente en desacuerdo10-Ligeramente en desacuerdo20-Neutral30-Ligeramente de acuerdo458.3%Autocrático, Laissez-FaireTotalmente de acuerdo541.7%DemocráticoTotal100
Este comportamiento se caracteriza por una tendencia a tomar decisiones unilaterales, a imponer métodos de trabajo y a limitar la participación de los empleados. Los resultados se encuentran en línea con las definiciones de Robbins y Coulter (2018) y Chiavenato (2017) del liderazgo autocrático. En ambos casos, el liderazgo autocrático se caracteriza por la toma de decisiones unilaterales por parte del líder, la imposición de métodos de trabajo y la limitación de la participación de los empleados.
En el caso del estilo “democrático”, los resultados sugieren que los entrevistados están abiertos a la participación de los demás en la toma de decisiones, pero que también están conscientes de la necesidad de mantener un equilibrio entre la participación y la eficiencia. Este comportamiento se caracteriza por una tendencia a involucrar a los empleados en la toma de decisiones, a delegar autoridad y a utilizar la retroalimentación como una oportunidad para el desarrollo.
 El liderazgo democrático y la inteligencia emocional son dos conceptos que se complementan mutuamente. Un líder con alta inteligencia emocional es más probable que sea capaz de implementar un estilo de liderazgo democrático efectivo, lo que a su vez puede llevar a un equipo más motivado, productivo y adaptable. Los resultados se encuentran en línea con las definiciones de Robbins y Coulter (2018) y Chiavenato (2017) del liderazgo democrático. En ambos casos, el liderazgo democrático se caracteriza por la participación de los empleados en la toma de decisiones, la delegación de autoridad y el uso de la retroalimentación como una oportunidad para el desarrollo.
 En el contexto del estilo “laissez-faire”, los resultados indican que los individuos entrevistados están dispuestos a delegar autoridad y responsabilidad a los seguidores. Sin embargo, también se observa una consciencia clara de la necesidad de proporcionar cierta guía y apoyo cuando sea necesario. Este equilibrio entre la autonomía y el apoyo crea un entorno donde los miembros del equipo se sienten empoderados y responsables, al mismo tiempo que cuentan con la red de seguridad que necesitan para desenvolverse con éxito.
 Cabe destacar que este estilo de liderazgo no es universalmente efectivo. Su éxito depende en gran medida del nivel de madurez y confianza del equipo. En equipos con experiencia y alta motivación, el liderazgo laissez-faire puede fomentar la creatividad, la innovación y la responsabilidad individual. No obstante, en equipos con menor experiencia o motivación, este enfoque puede resultar en una falta de dirección y cohesión, lo que afectaría negativamente el rendimiento.
 En última instancia, la inteligencia emocional juega un papel fundamental en la implementación efectiva del liderazgo laissez-faire. Un líder con alta inteligencia emocional será capaz de comprender las necesidades y preocupaciones de su equipo, delegar de manera efectiva, brindar apoyo y orientación cuando sea necesario, y mantener una comunicación clara y abierta. Estas habilidades son esenciales para crear un ambiente de trabajo positivo y productivo donde el equipo pueda desarrollarse.
 Sobre la base de estos resultados, en cuanto a la dimensión “estilos de liderazgo” los resultados muestran un comportamiento autoritario-democrático-laissez-faire moderado. Este comportamiento se caracteriza por una tendencia a tomar decisiones unilaterales, a involucrar a los empleados en la toma de decisiones, a centrar la atención en la eficiencia y a delegar autoridad.
 Estos resultados están en línea con los planteamientos de Arguello et al. (2020) que sugieren que el liderazgo participativo y la delegación de autoridad son dos habilidades importantes que pueden ayudar a los líderes a fomentar un ambiente de trabajo colaborativo y a empoderar a sus empleados. Los líderes con esta habilidad también son capaces de tomar decisiones difíciles, resolver conflictos de manera efectiva y adaptarse a los objetivos y circunstancias cambiantes. 
 De esta manera, se puede relacionar con la investigación de Ayoub (2020), quien sugiere que la participación de los empleados en la toma de decisiones puede tener ventajas como una mayor concentración de conocimientos, experiencias e información. Además, la inclusión laboral fomenta la innovación, ya que personas con diferentes perspectivas pueden generar ideas más creativas y eficientes. La inclusión laboral también tiene un impacto positivo en la productividad, la creatividad y la moral de los empleados. Un liderazgo con estas características puede mejorar la calidad de las decisiones, la innovación, la satisfacción laboral y la retención de empleados en el sector hotelero de Maracaibo.
 En cuanto a la relación entre los resultados y lo señalado por los autores, es importante destacar que la literatura sugiere que los estilos de liderazgo autocrático, democrático y laissez – faire están relacionados con diferentes niveles de inteligencia emocional. Por ejemplo, algunos estudios han encontrado que los líderes autocráticos tienden a tener un bajo nivel de inteligencia emocional, mientras que los líderes democráticos y laissez-faire tienden a tener un alto nivel de inteligencia emocional. 
Tabla 4. Modelos de liderazgo
CategoríaPuntajePorcentaje (%)Componentes
PersonalesTotalmente en desacuerdo10-Ligeramente en desacuerdo20-Neutral30-Ligeramente de acuerdo475%Líderes-seguidores, Propósito de la organización, GenteTotalmente de acuerdo525%Influencia, CambioTotal100
En la Tabla N°4 se presentan los resultados de la dimensión “modelos de liderazgo”, donde en el componente “líderes seguidores”, los que los resultados plantean según lo expresado por los entrevistados, es que están abiertos a la idea de que los líderes y los seguidores pueden influirse mutuamente. Esta perspectiva se alinea con la importancia de la inteligencia emocional en el liderazgo. Un líder que abrace ambas ideas estará mejor preparado para construir relaciones sólidas, fomentar la colaboración y crear un equipo motivado, productivo y adaptable.
 Los resultados se encuentran en línea con las definiciones de Arguello et al. (2020), Lussier y Achua (2016) y Bohórquez (2021), quienes plantean que, el liderazgo líder-seguidor se caracteriza por la existencia de un proceso de influencia recíproca entre líderes y seguidores. Los líderes y los seguidores comparten una afiliación grupal formal y ambos tienen la capacidad de influir en el comportamiento del otro, en cuanto al indicador “influencia”. 
 Respecto al indicador influencia, los resultados muestran que los entrevistados creen que tienen la capacidad de influir en los demás, pero que no siempre son capaces de hacerlo. Las respuestas anteriores indican que la población objeto de estudio presenta un comportamiento influyente moderado. Este comportamiento se caracteriza por una tendencia a ser buenos comunicadores, carismáticos y seguros de sí mismos. Esta conducta puede ser efectivo en situaciones en las que los líderes necesitan persuadir a los demás para que cambien su manera de actuar. Sin embargo, es importante que los líderes influyentes sean capaces de adaptar su estilo de influencia a las necesidades específicas de la situación.
 Los anteriores resultados se encuentran en línea con las definiciones de Arguello et al. (2020), Lussier y Achua (2016) y Bohórquez (2021), quienes señalan que la influencia se caracteriza por la capacidad de un individuo para afectar la forma de actuar del otro. Esta capacidad puede basarse en la comunicación, el carisma, la confianza en sí mismo, o en una combinación de estas características.
 Por otro lado, en cuanto al “propósito de la organización”, los resultados indican que la población estudiada presenta un comportamiento orientado al propósito moderado. Esta conducta se caracteriza por una tendencia a ser conscientes de las necesidades de la sociedad, a compartir valores con la organización y a sentirse parte de la organización. Este proceder puede ser efectivo en organizaciones que tienen un propósito claro y definido. Sin embargo, es importante que los líderes sean capaces de comunicar el propósito de la organización de manera clara, concisa y apasionada
 En cuanto al “cambio”, los entrevistados creen que éste es importante, pero que no siempre es fácil. La inteligencia emocional es una herramienta fundamental para los líderes que necesitan gestionar el cambio. Al comprender y gestionar las emociones propias y de los demás, un líder puede crear un ambiente de confianza, colaboración y apoyo durante el proceso de cambio. 
 Los resultados anteriores indican que los individuos entrevistados presentan un comportamiento proactivo al cambio. Este comportamiento se caracteriza por una tendencia a ser adaptables, innovadores y líderes. Esta conducta puede ser efectivo en organizaciones que están dispuestas a aceptar las transformaciones del contexto, interno y externo. Sin embargo, es importante que los líderes sean capaces de gestionar adecuadamente el cambio de manera muy efectiva.
 La respuesta de los participantes está en comunión con los planteamientos de Arguello et al. (2020), quienes señalan que, el cambio no es un evento aislado, sino un proceso continuo que requiere la participación activa de todos los miembros de la organización. Los autores sugieren que el liderazgo es fundamental para el éxito de las transformaciones que sufren las organizaciones y los líderes deben involucrar a todos los miembros de la organización en este proceso. 
 De acuerdo al indicador “gente”, los resultados sugieren que los individuos entrevistados presentan un comportamiento mixto. Este enfoque puede ser efectivo en organizaciones que valoran a las personas y fomentan la colaboración. No obstante, es crucial que los líderes sean flexibles y adapten su estilo de liderazgo a las necesidades específicas de la organización y de los individuos. 
 Los resultados anteriores son consistentes con los enfoques de Arguello et al. (2020), quienes sostienen que la gente es el motor que impulsa el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. Es importante que las empresas valoren y reconozcan la importancia de su capital humano y trabajen para crear un ambiente laboral positivo y productivo. Algunas formas de hacerlo incluyen ofrecer oportunidades de capacitación y desarrollo, fomentar la comunicación abierta y la colaboración, y reconocer y recompensar el buen desempeño.
De acuerdo con los resultados de la dimensión “modelos de liderazgo”, se deduce que los entrevistados consideran que es importante que exista una buena relación entre los líderes y los seguidores, así como un sentido de unidad y propósito compartidos. Además, sugieren que los líderes son efectivos en el uso de su influencia para motivar y guiar a los seguidores, están inspirados por la misión y los valores de la organización, se encuentran preparados para afrontar los desafíos del cambio y son conscientes de la importancia de la satisfacción y el compromiso de los empleados, lo cual se traduce en estar dispuestos a invertir en su propio desarrollo. 
 Cabe destacar que, la inteligencia emocional también puede ser un factor importante en el liderazgo efectivo. Los líderes que tienen una alta inteligencia emocional pueden ser más efectivos en la gestión de las emociones de los demás y en la creación de un ambiente de trabajo positivo. Por lo tanto, si los líderes en la organización tienen una alta inteligencia emocional, esto puede contribuir a la efectividad de los modelos de liderazgo utilizados en la organización. Si los gerentes no tienen una alta inteligencia emocional, esto puede ser un área en la que puedan mejorar para aumentar la efectividad de su liderazgo.
Tabla 5
Correlaciones entre liderazgo e inteligencia emocional
Cat Variable egoríaCoeficienteLiderazgoInt. EmocionalLiderazgoCorrelación de Pearson10,77Sig. (bilateral)0,197N1212Inteligencia emocionalCorrelación de pearson0,771Sig. (bilateral)0,197Población (N)1212
La Tabla N°5 muestra que la correlación entre las variables inteligencia emocional y liderazgo es positiva y significativa, con un coeficiente de correlación de Pearson de 0,401. Esto significa que existe una relación entre estas dos variables, y que la inteligencia emocional puede predecir el liderazgo. Una interpretación de este resultado es que las personas con una alta inteligencia emocional son más propensas a ser líderes eficaces, porque poseen las habilidades y competencias necesarias para liderar, comprender y motivar a los otros. 
 Las personas con alta IE son capaces de comprender sus propias emociones, fortalezas y debilidades, controlar sus emociones y comportamientos, comprender las emociones de los demás y comunicarse de manera efectiva. Estas habilidades son importantes para el liderazgo porque permiten a los líderes tomar mejores decisiones, comunicarse de manera efectiva y motivar a los demás. Además de la correlación, es importante considerar otras variables que pueden influir en el liderazgo, como la experiencia, la formación y las habilidades técnicas. Sin embargo, la inteligencia emocional es una habilidad fundamental que puede ayudar a los líderes a ser más eficientes y a alcanzar mejores resultados.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Del desarrollo de la presente investigación se deducen los aspectos siguientes: 
 A. Los resultados revelan que los entrevistados tienen un nivel moderado de desarrollo en los componentes personales de la inteligencia emocional. Si bien se observa un buen nivel de autoconfianza, optimismo y compromiso, existen áreas de oportunidad para mejorar el autocontrol, la adaptabilidad y el afán de triunfo.
B. Los entrevistados tienen una comprensión y desarrollo parcial de los componentes sociales de la inteligencia emocional. Si bien poseen una buena base en áreas como la comprensión de los demás y la comunicación efectiva, existen oportunidades de mejora en el liderazgo y el manejo de conflictos.
C. Los resultados sugieren que los entrevistados presentan un estilo de liderazgo mixto, con características de los estilos autocrático, democrático y laissez-faire. Esta combinación puede ofrecer una serie de ventajas para la gestión eficaz de equipos, incluyendo flexibilidad, aprovechamiento de las fortalezas y equilibrio. La implementación de este enfoque puede ayudar a los líderes a crear un ambiente de trabajo positivo y productivo que impulse el éxito del equipo. Si bien un estilo de liderazgo mixto puede ofrecer numerosas ventajas, también presenta algunas desventajas que deben ser consideradas. La princi pal desventaja es la posibilidad de falta de claridad. Si no se define claramente el estilo de liderazgo que se está utilizando en cada momento, puede generar confusión e incertidumbre en el equipo. Los miembros del equipo pueden no entender las razones detrás de las decisiones del líder, lo que puede afectar su motivación y productividad.
D. Los entrevistados tienen una visión integral del liderazgo, con una comprensión clara de la importancia de la interacción entre líderes y seguidores, la influencia, el propósito, el cambio y la gestión del talento.
E. Para aprovechar al máximo las fortalezas y convertir las oportunidades en logros, se recomienda participar en programas de formación que incluyan temas como la inteligencia emocional, la comunicación efectiva, la resolución de conflictos y la toma de decisiones. Desarrollar las habilidades y conocimientos necesarios para ser un líder efectivo que inspire y motive a los demás. Aprender a gestionar los conflictos de manera constructiva y llegar a soluciones satisfactorias para todas las partes involucradas, utilizando habilidades para la comunicación efectiva, la escucha activa, la negociación y la resolución de problemas de forma colaborativa.
F. De igual manera, se recomienda fortalecer las habilidades de comunicación efectiva, persuasión y carisma para influir positivamente en los demás, motivando e inspirando a los seguidores para que se comprometan con los objetivos del equipo. Definir un propósito claro y motivador para la organización, comunicándolo de manera efectiva a los miembros del equipo para unificarlos y darles un sentido de dirección. Implementar estrategias para gestionar el cambio de forma efectiva, incluyendo la comunicación abierta, la participación activa y el apoyo emocional, minimizando la resistencia y maximizando el éxito. Desarrollar programas de formación y desarrollo para el talento humano, enfocándose en la identificación de potenciales, la capacitación y el crecimiento profesional, para atraer, retener y desarrollar a los mejores empleados.
Finalmente, siendo Maracaibo una ciudad con una rica cultura y dinámica económica, presenta un escenario único para explorar este tema. Los gerentes hoteleros aquí no solo enfrentan los desafíos típicos de la industria de la hospitalidad, sino también las particularidades socioeconómicas del estado Zulia y de Venezuela en general. Esto puede significar que la inteligencia emocional juega un papel aún más crucial en la gestión diaria y en la capacidad de liderar equipos de manera efectiva. Por lo tanto, se recomienda desarrollar investigaciones a futuro donde se profundice el análisis en las siguientes áreas: 
- Contexto Cultural Local: ¿Cómo influyen las características culturales de Maracaibo en las manifestaciones de la inteligencia emocional y las prácticas de liderazgo? Por ejemplo, el marabino es conocido por su calidez y sentido de comunidad. ¿Esto se refleja en los estilos de liderazgo predominantes?
- Desafíos Específicos del Sector: El sector hotelero en Venezuela ha enfrentado desafíos significativos en los últimos años, desde fluctuaciones económicas hasta cambios en el turismo. Analizar cómo los gerentes utilizan la inteligencia emocional para adaptarse y superar estas dificultades, podría aportar insights muy valiosos.
- Comparativas Regionales: Podría ser interesante comparar los hallazgos de este estudio con investigaciones similares en otras regiones de Venezuela o en países cercanos. Esto te permitiría identificar patrones únicos o comunes y enriquecerían el análisis.
- Aplicaciones Prácticas: proponer recomendaciones o estrategias basadas en los hallazgos de la presente investigación. Por ejemplo, programas de formación en inteligencia emocional para gerentes y personal, que podrían mejorar no sólo el clima laboral, sino también la satisfacción del cliente. Así mismo, explorar cómo la adopción de nuevas tecnologías en el sector hotelero puede integrarse con prácticas de inteligencia emocional para una gestión más humana y eficiente e integrar prácticas que no solo se centren en el bienestar interno sino también en el impacto en la comunidad local, fortaleciendo la reputación y conexión del hotel con su entorno.
Referencias 
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Cooper, K. & Sawaf, A. (1998). La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y las organizaciones. Grupo Editorial Norma. 
Goleman, D. (2024). Inteligencia Emocional. (3a ed.). Editorial Reverté
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López, O., Mestre, J. & Guil, R. (2004). Inteligencia emocional y afrontamiento del estrés en adolescentes. Anales de Psicología, 20 (1), 35-44.
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INTRODUCCIÓN
En toda sociedad se han desarrollado formas de organización y gestión de recursos de todo tipo entre personas para la obtención de una serie de productos, servicios y ventajas comerciales, geográficas o políticas que garanticen, sobrepasar el umbral de la subsistencia; transitar la satisfacción básica de necesidades; lograr el dominio de todo aquello que puede garantizar la continuidad en el tiempo de la sociedad y de no retornar al estado de subsistencia económica, política o social. 
Para Koontz et. al. (2012): “La administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que los individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera eficaz” (p.4). Es decir, hay personas y grupos de personas que realizan actividades de planificar, organizar, integrar personal, dirigir y controlar organizaciones para crear valor agregado con eficacia.
Ahora bien, la administración según Bunge (1999) es el gobierno de cualquier tipo de sistema social y debería ser considerada como una rama de la sociotecnología que saca provecho de la economía, la sociología o la politología. Según Cooper & Schneider (2007), la investigación en administración es el proceso de planeación, adquisición, análisis y diseminación de información relevante que es útil para que líderes empresariales tomen las mejores decisiones a fin de maximizar el desempeño en los negocios. 
De acuerdo a lo antes expuesto, las interrogantes se dirigen a qué tipo de disciplina es la administración. Una respuesta la ofrecen March & Simon (1958). Para quienes la ciencia administrativa se interroga, por ejemplo, sobre qué es una organización finalmente, Chevalier & Loschank (1983) establecen que esta disciplina indaga sobre qué principios está estructurada la administración, qué procesos se desarrollan en su interior, ¿cómo puede lograrse que su funcionamiento sea más satisfactorio en términos de eficacia o de armonía interna?
No obstante, la argumentación en términos de Hempel & Oppenheim (1948) debe enfrentar al menos dos problemas para lograr condiciones adecuadas de adecuación lógica (el explanandum debe ser consecuencia lógica del explanans, éste debe contener leyes generales y tener contenido empírico) y empírica (los enunciados del explanans deben ser verdaderos): el problema de la inducción y un tipo de argumentación que desemboca en tres modelos de explicación: el nomológico-deductivo, el estadístico-deductivo y el estadístico inductivo.En el primer modelo hay una exigencia de leyes universales en el explanandum y en los otros dos las leyes exigibles son estadísticas. 
Por tanto, el propósito de este trabajo es mostrar cómo la ciencia administrativa puede producir teorías empíricamente adecuadas, que consideren el contexto, que tomen en cuenta los elementos accidentales de sus objetos de estudio y evitar el instrumentalismo desde la perspectiva del empirismo constructivo.
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Aspectos fundamentales al abordar la ciencia administrativa
Según López Mas (2008), la administración es el proceso de planificación, organización, dirección y control (en adelante, PODC) de todo tipo de recursos de un ente económico para alcanzar fines (López Mas, 2008, p. 12). En consecuencia, se podrían construir las siguientes oraciones: 1) El concepto de administración es equivalente a los conceptos de PODC de una serie de recursos de acuerdo a unos fines en entes económicos; 2) La administración es un proceso de PODC de recursos de un ente económico, según fines establecidos; 3) Se sabe que la administración tiene que ver con procesos de PODC de recursos en entes económicos según fines; y 4) El términos administración significa procesos de PODC de recursos en entes económicos de acuerdo a determinados objetivos. 
Está claro de que pueden existir procesos de PODC de recursos en otras disciplinas prácticas o teóricas, pero la administración se encarga de aplicarlos a un ente concreto: entes económicos, que es un ente social. Pero ese ente social no actúa al azar, sino en correspondencia a unos fines que van de acuerdo a la naturaleza del ente económico, ya que quienes laboran deben hacer esfuerzos para obtener productos/servicios, resultados que satisfagan los fines establecidos, cualquiera que sea su origen. Así, en la sociedad existen diversos entes económicos; pero, por ejemplo, se podrían citar a aquellos que buscan o no el lucro.
Ahora bien, los puntos antes expuestos plantean aspectos diferentes, aunque todas consideran los mismos elementos. El primero tiene que ver con conceptos; se presenta un concepto de administración en los conceptos de PODC, recursos, entes económicos y fines. El segundo oración trata sobre la administración, lo que aparece desde la cotidianidad, y no sobre su concepto o relación con otros conceptos; especifica las condiciones que hacen que algo sea considerado como vinculado a la idea de administración.
El tercer punto tiene que ver con las condiciones sobre lo que es la administración. Aquí se abordan los criterios de identificación que permiten dar cuenta del fenómeno administrativo, para conocer la administración. El último punto trata del significado del término administración o conjunto de palabras por medio del cual se expone el concepto.
En resumen, estos puntos exponen los diferentes tópicos relacionados con la palabra administración. Así, desde el punto de vista lógico, se exponen conceptos y la relación entre conceptos; desde el nivel metafísico, se expone la existencia concreta de la aplicación de la PODC en recursos para entes económicos y cumplir fines; luego está el nivel epistemológico que expresa las condiciones en que las creencias son verdaderas, ya sea en sentido material (concordancia entre contenidos y el pensamiento) o formal (el pensamiento se ajusta a formas lógicas). 
Al abordar la administración, el punto de partida es que esta disciplina se enmarca dentro del mundo histórico-social (Ríos, 1964), bajo la forma de práctica administrativa. De esta manera, la realidad en la que se desenvuelve la ciencia administrativa es la realidad cultural. Así, los objetos de la administración tienen una existencia separada del hombre, pero este de manera libre le estampa un sentido biográfico, decidiendo y actuando dentro de posibilidades, restricciones y limitaciones. Así, los objetos propios de la administración forman parte, como subconjunto, de la realidad social. ónticamente, es conducta humana referida a un tipo específico de objetos, que configura la dimensión administrativa de la realidad social, conjunto de prácticas instrumentales tendientes a coordinar de manera adecuada los esfuerzos humanos para lograr determinados fines, es conducta humana objetivada (Ríos, 1964). 
Así, la acción humana se despliega de manera particular bajo la forma de adecuación de fines y medios. La adecuación implica causas y efectos. La causa es vista como instrumentos o herramientas por lo que algo se lleva a cabo y produce consecuencias. Pero el fin también puede determinar a la causa, por medio de discernir cuáles herramientas son apropiadas para el fin establecido. Es decir, la relación causa- consecuencia no es unilateral. Así, el agenciar una acción con determinadas herramientas solo se conoce como tal en la medida que produce efectos (Camarena, 2011), que el despliegue de esfuerzos debe conducir a algo útil o beneficioso. Pero la cualidad de beneficioso que un objeto posea solo se puede determinar mediante aproximación, mediante pruebas que produzcan fallos y aciertos. Esa búsqueda conduce a la realización de una serie de trayectorias hasta dar con la asumida como adecuada. 
No obstante, esta adecuación solo se puede producir en un contexto de grupo, comunidad, asociación o más concretamente, la organización. El hombre descubrió que la vida en cooperación – voluntaria o involuntaria- es mejor que la vida aislada, ya que de manera natural no puede realizar todo aquello que se necesita en el espacio de tiempo disponible. En ese sentido, la administración de cualquier sistema que involucre un colectivo o conjunto de personas requiere de la organización. 
Pero una organización solo es posible mediante una administración. Es decir, los medios, los fines y las instalaciones que alberga a la organización per se son la organización. Para que los elementos antes enunciados existan y funcionen es menester que se prescriban decisiones y acciones que promuevan y concreticen la adecuación de los medios disponibles con los fines establecidos por medio de una organización en un espacio determinado.
La administración como ciencia inductiva
La ciencia administrativa trabaja permanente con cosas cuyo contenido son esencialmente expresados en términos de dinero, pero también con muchos elementos que son de carácter tangibles. Sin embargo, no se debe perder de vista que la ciencia administrativa debe enfrentar una cantidad de situaciones ligadas a la conducta humana, ya que su actuación es dentro del sistema social. Luego la investigación en las ciencias administrativa se encuadra dentro de la inducción. 
Por lo general, se tiende asociar la inducción con aquello de ir de lo particular a lo general. Es decir, más que inferencias demostrativas, las argumentaciones son más de carácter ampliativas. En resumen, en el análisis inductivo, las premisas solo pueden dar un apoyo parcial a la conclusión, pero no de manera demostrativa, sino en sentido ampliativo. El contenido fáctico de una hipótesis/objetivo a ser justificada no está incluido en el contenido factual de los datos que sirven de evidencia. Por lo que se puede aceptar el hecho de que las premisas siendo verdaderas puede conllevar a una hipótesis falsa.
En consecuencia, el problema de la inducción consiste en determinar el sentido preciso en que ciertos datos empíricos apoyan una hipótesis. Este problema lleva a la infradeterminación de la hipótesis por la experiencia. Pasar de lo particular a lo general implica pasar de la observación de los hechos a la hipótesis. El problema es que no existe un procedimiento para formular hipótesis a partir de hechos particulares observados. Es decir, el proceso de formular hipótesis es un proceso de creatividad o conjetural (Popper, 1980). En resumen, el problema de la inducción se circunscribe el ámbito de la justificación, que es un proceso basado en reglas (Reidenbach, 1938).
De esta manera, si de leyes se pudiese hablar en la ciencia administrativa, estas serían de tipo “no estricta”. En este tipo de leyes se da la condición antecedente y no la consecuente necesariamente independientemente que las premisas sean o no probabilidades. Además, para que funcione la condición consecuente, se requiere emplear cláusulas tales como “ceteris paribus”, que garanticen el funcionamiento de la inferencia. A lo anterior se puede agregar que las leyes antes mencionadas pueden ser interferibles o no. En las primeras, la relación entre el antecedente y el consecuente se altera al añadir al antecedente nuevas condiciones restrictivas. 
La explicación científica 
Cuando un objetivo o una hipótesis se someten a contraste, se busca dar cuenta de hechos relacionados con los conceptos envueltos en las hipótesis, es responder a la pregunta ¿por qué? En concreto se trata de elucidar conceptos o establecer sus aspectos esenciales que forman parte del significado de la palabra, de las razones, de las causas del fenómeno.
En este sentido, se debe aclarar la diferencia entre explicación, argumento, justificación y causalidad. El argumento intenta mostrar algo que es, que será o que debería ser; mientras que la explicación trata de mostrar el ¿por qué? ¿cómo? de algo que es o será. El argumento contribuye a formar una descripción que lleva a conocer o tener información sobre algo de interés. La explicación apunta a entender ese algo o fenómeno, conocer su causa y está relacionados a los conceptos de explanandum y explanans. Entre algo que es generador y algo generado. Por su parte, la justificación consiste en las razones por las cuales se sostiene una creencia de que algo es verdad
Ahora bien, una cosa es una situación donde se sugiere una causalidad y otra cosa es la explicación causal. La primera es un hecho aislado y lo otro es un conjunto de proposiciones y relaciones entre conceptos aceptados asumidos bajo la forma de principios de causación. Así, se puede dar una relación causal por vía simplemente de relaciones de carácter lógico o por vía de una explicación lógica con referente empírico y en este caso se puede hablar de “principio de causalidad”. Para que, por ejemplo, la emisión de cierta cantidad de dinero genere inflación galopante, debería darse al menos tres cosas: 1) cuando sucede la emisión sin cobertura de dinero, se presenta la inflación o su aceleración; 2) cuando no se presenta la aceleración de la inflación, implica que no se produce la emisión sin cobertura de dinero; 3) que exista lo que se conoce como causalidad de Wiener (1956) y Granger (1969).
La idea de causa ha sido objeto de un amplio debate en el tiempo. Aristóteles (1778) formuló cuatro tipos de causas: 1) material, relacionado con los componentes de un objeto; 2) formal lo que se supone que un objeto es; 3) causa eficiente relacionado con que un objeto produce; y 4) causa final para lo que el objeto existe o podría llegar a ser.
Con Salmon et al. (1971), al contrario de Hempel & Oppenheim (1948), la explicación deductiva no es el caso general de explicación, se considera que es la inducción. Pero cuando Con Salmon et al. (1971) se enfocan en la inducción, lo hacen por medio de la idea de “relevancia estadística”, ya que los juicios probabilísticos dependen de la información relevante (Galavotti, 2005). 
La relevancia estadística (en adelante RE) consiste en que un evento o acontecimiento, por ejemplo, A es explicado mostrando una serie de factores considerados como estadísticamente relevantes para su ocurrencia y que explican el evento A. Del conjunto de factores, que conformarán una buena explicación, se van separando paulatinamente los factores irrelevantes (screen off). De esta manera se va construyendo la “clase de referencia” con las propiedades que le sean propias.
Una vez culminado el proceso antes descrito, el acontecimiento A es ubicado en un retículo de relaciones estadísticas que mantienen las propiedades que son relevantes para su ocurrencia. De esta manera, una explicación en el sentido de Salmon & Salmon (1979): “Es un conjunto de factores que son estadísticamente relevantes para la ocurrencia de un evento, acompañado de una distribución de probabilidades asociadas” (p. 68).
Además, Salmon (1984) intentó construir un esquema explicativo alternativo y expuso que: “Si una y la misma distribución de probabilidad […] provee la explicación de dos sucesos separados, uno con probabilidad alta y otro con probabilidad baja, las dos explicaciones son igualmente valiosas” (p. 89).
Además, cuando la distribución de probabilidades de los factores que afectan al evento A (explanandum) reflejan información disponible, esta es más completa y detallada; por lo tanto, no hay razones para seguir indagando (Salmon et al. 1971). Por lo tanto, el poder explicativo sin importar al grado de probabilidad asignado al explanandum reside en lo que Salmon denominó como “Clase de referencia”.
Por tanto, el principal requisito para la explicación, según Salmon, Jeffrey y Greeno (1971) es la “homogeneidad de la clase de referencia” o el concepto o fenómeno que contienen los factores considerados como estadísticamente relevantes para la ocurrencia de los eventos. Esta homogeneidad puede ser objetiva, pero comúnmente es de orden epistémico.
De esta forma, la relevancia estadística no es un argumento inductivo en el sentido generalmente aceptado, sino que es “un conjunto de hechos estadísticamente relevantes para el explanandum” (Salmon, 1984, p. 45). Las razones que expone el autor son las siguientes: 1) los factores irrelevantes son inofensivos para la argumentación, pero dañinos para la explicación; y 2) las inferencias tanto deductiva como inductiva exigen un requisito de evidencia total y que sean mencionados en las premisas, en contraste la explicación al estilo Salmon pide un requisito de consideraciones relevantes incluidas en el explanans (Salmon 1987, p. 151).
El empirismo constructivo
A lo largo de los años, han surgido diferentes modelos de explicación científica, siendo uno de los más populares y polémicos el modelo deductivo monológico de Hempel y Oppenheim (1948) y el modelo de relevancia estadística de Salmon (Salmon, et al. 1971). 
Desde la segunda mitad del siglo XX, resurge la idea de que la filosofía de la ciencia debe prescribir criterios para que las teorías alcancen la verdad de una manera razonada. Surge el realismo que asume: 1) el mundo estudiado por la ciencia es independiente de la actividad de la conciencia cognoscente; 2) la ciencia es la mejor forma de dar cuenta de la realidad; 3) revela entidades no observables y explica sus propiedades; 4) las leyes científicas aparecen como premisas inevitables y verdaderas acerca del mundo. 
Por su parte, el antirrealismo propone, en la versiones de Duhem (1969) y Van Fraassen (1996): 1) establecer relaciones entre observaciones con apariencias sensibles, medibles; 2) emitir sentencias estableciendo relaciones entre observaciones para proponer nuevas relaciones; 3) las leyes no son verdaderas ni falsas, solo instrumentos de predicción y eventualmente de utilidad pragmática; 4) la ciencia solo se interesa por la predicción; y 5) lograr teorías “empíricamente adecuadas”, que permitan alcanzar la verdad solo acerca de observables para “salvar las apariencias”. 
Ahora bien, desde el punto de vista de la explicación científica, Van Fraassen somete a crítica tanto a la noción de relevancia explicativa como la de la relevancia estadística. En primer lugar, ofrecer bases para creer no siempre equivale a dar una explicación, solo son bases para especular (Van Fraassen, 1996, p. 133). En segundo lugar, no toda explicación es un caso en el cual se presentan premisas fuertes para creer (Van Fraassen, 1996, p. 134).
En tercer lugar, la propuesta de considerar la explicación como un conjunto de factores estadísticamente relevantes, en lugar de argumentos o razonamientos bajo el paragua de “relevancia estadística”, es tanto insatisfactoria además de débil. Es catalogada de insatisfactoria, por cuanto que un factor posea un determinado valor estadístico de probabilidad es irrelevante. Además, es una propuesta, según Van Fraassen (1996), más débil que la de Hempel, por cuanto el factor no requiere que la probabilidad sea alta. Así, a diferencia de Salmon, el hecho de que una circunstancia se convierta en un factor estadísticamente relevante no es condición para que se convierta en un explanans incuestionable (Bossio, 2007).
La postura de van Fraassen (1996) parte planteando que: Presentar una teoría es especificar una familia de estructuras, sus modelos; y, en segundo lugar, especificar ciertas partes de esos modelos (las subestructuras empíricas) como candidatos para la representación directa de los fenómenos observables. Podemos llamar apariencias a las estructuras que pueden describirse en los informes experimentales y de medición. La teoría es empíricamente adecuada si tiene algún modelo tal que todas las apariencias son isomórficas con las subestructuras empíricas de ese modelo (p. 89).
Es lo que se conoce como “adecuación empírica”. Además, los modelos deben contar con “fuerza lógica”, que según van Fraassen (1996), es simplemente que cuando haya menos modelos que den cuenta de las apariencias, más fuerza tiene el modelo aceptado. 
Desde esta perspectiva, las explicaciones, parten de la idea de “clase de contraste” (Hanson, 1972) y que se refiere a una respuesta a una P-pregunta de ¿Por qué? Esta P-pregunta será seguida por una batería de preguntas que se constituirán en clases de contraste. Así una P-pregunta estará formada por un tema de la pregunta α, los contrastes o preguntas que se formula el indagador A, B o C y una clase de contraste X = [α, A, B y C].
Ahora bien, lo anterior es un esquema que se desarrolla sin considerar el contexto en que se formula la P-pregunta. En ese sentido se debe considerar el contexto, por lo que surge una nueva clase de alternativas a las que se contrasta el suceso por cuya razón se hace la pregunta. De esta manera, la P-pregunta original se transforma en ¿Por qué α es una mejor respuesta que β1, β2, … βn o los contrastes dentro de un contexto? Entonces, α es el tema de la pregunta y la nueva clase de contraste sería X = [α, β1, β2, … βn].
Pero α y X no son suficientes para identificar la P-Pregunta, ya que pueden presentarse un sinnúmero de respuestas posibles dependiendo del contexto. Se puede presentar un contexto en donde tomar una decisión es una respuesta adecuada; pero puede ser inadecuada en un contexto cognoscitivo. Ahora bien, si en un determinado contexto la pregunta que se formula está determinada, se presenta lo que se conoce como “Relación de Relevancia Explicativa (en adelante RRE) (Diez & Moulines, 1997).
Si bien, el componente político, social o cultural no se debe soslayar, es un componente. La RRE se remite a la pregunta de investigación que está relacionada con el tema de la pregunta α. En ese sentido, se podría privilegiar algún contexto sobre otro. De esta manera la RRE es una relación que vincula proposiciones con α y X. No obstante, la RRE solamente determina la respuesta relevante en el contexto definido previamente y no la respuesta definitiva, ya que pueden existir más respuestas relevantes en el contexto.
De esta manera: la pregunta Q = < α, X, RRE> X y RRE. Es decir: en una primera terna, una pregunta pertinente Q está formada por una clase de contraste y una RRE y una segunda o tercera o “n” ternas formadas por X y RRE. 
Sin embargo, existe una serie de condiciones para que Q sea aceptada según el contexto. La existencia de Q supone presupuestos, información fáctica disponible y un contexto bien delimitado, ya que la cuestión es si Q y sus presupuestos se insertan en el conjunto de información fáctica aceptada en el contexto (K). Las condiciones son las siguientes: 1) que exista una respuesta; 2) la información aceptada en el contexto dado debe incluir que las alternativas de X sean verdaderas y no debe excluir que existan nuevas respuestas; 3) si el tema α es verdadero y que las respuestas alternativas a βi son falsos entonces, existirá un núcleo de explicación Γ/ ΓRRE < α, X> es una posible explicación adecuada.
En consecuencia: 1) el explanandum es α (singular o general), que lleva asociado a un X con un conjunto de respuestas alternativas β1, β2, … βn; 2) el explanans es Γ; 3) la relación explicativa se basa en RRE, que está en función del contexto y en donde Γ es explicativamente relevante con la información fáctica empleada en el contexto (K) para que ocurra α en lugar de β1, β2, … βn.
Finalmente, desde la perspectiva de Van Fraassen, ante el problema que se suscita por la falta de restricciones a la RRE (Kitcher & Salmon, 1987), propone que para que no se presente una situación para que RRE fuese casi cualquier argumento es que RRE debe ser científicamente relevante y el contexto determinaría cuáles factores serían los explicativamente determinantes.
Aplicación de la explicación pragmática según el empirismo constructivo
En la reunión mensual de la junta directiva de la empresa, A, B, C, SA, uno de los directivos se percató de que la empresa tiene problemas de liquidez, ya que al observar la cuenta de bancos en el pasivo corriente presentó un crecimiento superior al de las ventas netas del periodo. Otro de los directivos comentó que esa situación afectaría a los otros ingresos, especialmente financieros, y afectarían a los beneficios del período. Sin embargo, un tercer directivo apuntó que el capital de trabajo sería afectado y al excluir rápidamente algunas cuentas se percataron de su deterioro. Esta operación aritmética lo llevó a preguntar, no tanto, por qué subió el endeudamiento a corto plazo con los bancos comerciales, sino por qué bajó el capital de trabajo neto.
En otras palabras, este tercer directivo planteó el tema de la pregunta “α”. No obstante, los otros directivos se hicieron la misma pregunta, pero matizando el enfoque: 1) ¿por qué no se averiguó la situación del capital de trabajo bruto? 2) otro directivo asomó el interrogante sobre el estado del ciclo comercial; y 3) un tercer directivo se refirió al estado del flujo de caja diario en los últimos dos meses. Es decir, surgieron interrogantes alternativas dentro del contexto que se contraponen a “α” ¿por qué se redujo el capital de trabajo neto de la empresa? Es decir, surgió la clase de contraste X, donde X = [α, β1 y β2].
Sin embargo, se debe indagar más para dar con la P-pregunta que interesa conocer y comenzar a ofrecer respuestas “adecuadas” según el contexto económico-financiero de A, B, C, S. A. El asunto es que pudieran existir respuestas candidatas a ser relevantes para que se les considere que es una respuesta que implique una explicación en el contexto. Es decir, hay que alcanzar a una adecuada relación de relevancia explicativa “R”. Para lograr lo anterior hay que indagar una serie de hechos “γ” que se relacionan con α y X, valga decir: γR< α, X> sí y solo si γ. En otras palabras, que los hechos relevantes den cuenta explicativamente de los hechos para que ocurra α y no β1 y β2. 
En el caso de β1, el capital de trabajo bruto hace referencia al activo corriente (caja y banco en moneda de curso legal y/o divisas, cuentas por cobrar, cuentas por cobrar descontadas, efectos por cobrar, inventarios e inversiones permanentes. Al observar los valores numéricos, se encuentra que su tendencia ha sido creciente, aunque suave. Sin embargo, este indicador solo muestra una cara parcial de los hechos. Solo muestra, las acreencias, lo que son los derechos de la empresa frente al público.
Al abordarse el ciclo neto de comercialización se observa que los días en mano de los inventarios y las cuentas por pagar a proveedores tienen un desempeño normal, es decir, se cancelan las cuentas y los efectos por pagar con cierto retardo, pero dentro de lo acostumbrado. Por su parte, los inventarios tienen una rotación en días característico respecto a los periodos anteriores. No obstante, se nota que las cuentas y los efectos por cobrar en su rotación son bajas o lo que es lo mismo que aumentó los días en que los clientes tardan en cancelar y, aunque se nota un deterioro en la recuperación del dinero producto de las ventas a crédito, ceteris paribus, la existencia de devoluciones en ventas, rebajas o descuentos, solo muestra una relación de días entre los cinco componentes del ciclo neto de comercialización, pero no el monto involucrado y tampoco los puntos de enganche entre esos días y los montos de endeudamiento nuevo adquirido a corto plazo.
Por esta razón, se empleó el análisis del flujo de caja. Esta herramienta muestra un déficit de caja efectivamente. No obstante, solo entrega inicialmente algunas razones por el cual ese déficit de efectivo es de saldo rojo. A esta conclusión se puede llegar tanto mediante la aplicación de un análisis sincrónico como diacrónico. Por lo tanto, se presentan posiblemente más interrogantes sobre todo en las cuentas que aparentemente son las sospechosas de la situación. 
Si se combina lo antes expuesto, el ciclo comercial neto en días y los valores del flujo de efectivo junto al capital de trabajo bruto o incluyendo los pasivos corrientes, se podrían obtener los valores numéricos del capital de trabajo neto. Con lo anterior planteado, se necesita al menos tres cosas para que se pueda construir una relación de relevancia explicativa: 1) que se haga una reclasificación tanto de las partidas del activo circulante como las del pasivo circulante; 2) que se calcule nuevamente el ciclo neto comercial entre cuentas por cobrar, efectos por cobrar, el ciclo de los inventarios, las cuentas y efectos por pagar reclasificados ; y 3) que el cálculo de haga intertemporal, es decir que se calcule el capital de trabajo neto actual menos el capital de trabajo neto del periodo inmediatamente anterior, para observar el monto y la tendencia de los saldos.
Los hechos relacionados al contexto alrededor de la baja del capital neto de A, B, C, S. A. giran alrededor a los nuevos valores numéricos de las cuentas por cobrar, efectos por cobrar, inventarios, cuentas por pagar y efectos por pagar que solo envuelvan las operaciones típicas de la empresa lo que verdaderamente expresa suficientemente su objeto social. Es decir, solo se tomará lo siguiente: 1) en relación a las cuentas por cobrar aquellas que son elegibles solamente, las reservas para cuentas dudosas; 2) los efectos por cobrar elegibles; 3) las políticas de crédito y su seguimiento: días en cuentas por cobrar, efectos por cobra; ver si es agresiva, conservadora o desorganizada; 4) la provisión para situaciones de recesión, inflación o producto de una política de ventas agresiva.
Al realizar los ajustes antes mencionados y se realizan los cálculos correspondientes se estaría en condiciones de obtener la “información fáctica disponible aceptada” (en adelante IFDA), que es la información que se extrajo de los estados financieros y otros reportes de la empresa y que se pueden emplear en β1 o β2 aparte de α. Como se expuso con anterioridad, la obtención de información relevante en el contexto de la empresa antes citada hace que de la P-pregunta emerjan respuestas si K (IFAC) implica que α es verdadera que las β´s son falsas, en el supuesta de que no se debe excluir que exista respuesta.
La respuesta, entonces sería, que α se enuncia en lugar de las β´s, porque γ es el núcleo de la explicación, ya que relaciona los hechos de la empresa citada con los temas más X sí y solo si γ está en el contexto. En ese sentido, la caída del capital de trabajo neto se presenta como el explanandum y el explanans, los valores numéricos provenientes de la reclasificación d ellos activos y pasivos circulantes para conformar un capital de trabajo neto ajustado con información explícitamente relevante. La R es lo que es explicado por el contexto de la empresa y su entorno para que ocurra α y no las β´s. es decir, la empresa A, B, C, S.A. enfrenta un capital de trabajo neto negativo y con ello un aumento del endeudamiento, debido a que el monto del inmovilizado por las cuentas por cobrar es lo suficientemente grande como para colocar a esta empresa en una situación complicada, dado a su política agresiva de ventas, laxitud en las cobranzas y problema de supervisar el desempeño en el calendario de seguimiento de las cuentas y efectos por cobrar con retraso. Además, se descubrió que la política de crédito no estableció un sistema adecuado para ajustar los ingresos y egresos de caja, por vía de un mejor seguimiento en los egresos o la ejecución de una mala política o política no desarrollada de lead and lag.
Conclusiones 
En los últimos años, en la ciencia no se discute sobre la verdad única y definitiva acerca de una proposición. Como disciplina relativamente joven que se basa en objetos culturales debe enfrentar, desde el punto de vista del conocimiento, el desafío del problema de la inducción. Por esta razón, en la ciencia administrativa prevalecen tradiciones de investigación, con presupuestos preferentemente de carácter temporal y accidental, por lo que si se genera algún tipo de regularidad estas son principalmente de carácter no estricta e interferible.
Cuando se habla de regularidades no estrictas, se indica un tipo de regularidad de carácter accidental: los hechos podrían o no ocurrir. Por su parte, se asume que las regularidades en la ciencia administrativa pueden ser interferibles, por cuanto en ciertos momentos el ajuste entre las proposiciones antecedentes y consecuentes necesitan de algún tipo de cláusula de ajuste. Lo anterior es lo que ha hecho posible la existencia de una gran variedad de modelos formales o no de toma de decisiones en las organizaciones. Esto último, es aceptable en la medida en que se reconozca, entre otras cosas, de que la aplicación tiene un horizonte limitado en el espacio y tiempo y que se base en reflexiones que involucren a las ciencias que están involucradas directamente o no con los planteamientos teóricos de la ciencia administrativa.
Desde el punto de vista de la explicación científica, es recomendable el empleo de los planteamientos del realismo constructivo de Van Fraassen (1996), por cuanto, es una postura que se aleja de la idea de leyes nómicas, propias de las ciencias naturales e introduce el contexto dentro del análisis. Todo esto puede asegurar, entre otras cosas, que de que no se caiga en el instrumentalismo, sino que el conocimiento científico en la administración procure tanto resolver problemas como de establecer relaciones plausibles que trasciendan lo aparente.
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En el ámbito mundial en años recientes, se han presentado situaciones que suponen un riesgo para el desenvolvimiento normal de la sociedad, como la pandemia COVID-19, la cual condujo al confinamiento poblacional para evitar la propagación del virus. Esta situación afectó seriamente el desenvolvimiento empresarial, pues se prohibió asistir presencialmente exceptuando los sectores estrictamente necesarios, como alimentos, farmacias, entre otros, obligando a las empresas a buscar una solución para su subsistencia y prestación de servicios, dando origen al teletrabajo, el cual permitió trabajar a distancia usando tecnologías para tal propósito.
De esta manera, las empresas se vieron obligadas a implementar plataformas tecnológicas para conectar a sus trabajadores a sus estaciones, lo cual supone una moderna logística capaz de articular todas estas demandas. Esto demostró enormes deficiencias tecnológicas en muchas instituciones, pues, aunque algunas implementaban el teletrabajo previo a la pandemia, debieron masificarlo entre sus trabajadores, lo cual colapsó las plataformas, generando nuevos inconvenientes, en tanto que otras debieron improvisar una logística.
Por otra parte, es preciso diferenciar las realidades de cada país, pues algunos estaban mejor preparados ante otros. En Latinoamérica la realidad es muy parecida, pues son países subdesarrollados con nivel tecnológico menor a Estados Unidos, Europa o Asia, siendo las limitaciones muy similares entre ellos, aunque muy particulares según su propia realidad económica y sus diversos planes logísticos ante situaciones de riesgo. 
En Venezuela, sin embargo, se sumaron nuevos componentes que dificultan el trabajo a distancia, como los constantes cortes eléctricos y la escasez de gasolina o gasoil para utilizarla en las plantas eléctricas residenciales o empresariales, haciendo aún más complejo un panorama ya bastante desafiante en sí mismo, por lo cual la banca universal presentó grandes contratiempos, debiendo hacer gestiones adicionales para solucionarlos.
Por lo antes expuesto, se hace necesario implementar diferentes modalidades de trabajo a distancia con el apoyo de la logística 5.0 en la banca universal, la cual Castillo (2019), indica que es aquella banca a la cual se permite conducir todo tipo de operaciones bancarias, bursátiles y de seguros. Esto hace evidente la imperiosa necesidad de crear planes estratégicos, los cuales permitan, con el apoyo de la logística 5.0, mantener actualizado el ámbito tecnológico empresarial para la optimización de las distintas plataformas tecnológicas en las cuales se soporte el teletrabajo.
En tal sentido, a continuación, se citan algunas investigaciones sobre teletrabajo. Según Andrade (2022), durante la paulatina masificación e incorporación de las múltiples tecnologías para la información y la comunicación a la vida cotidiana personal, el sector laboral no ha sido la excepción, pues, con la disruptiva adopción del teletrabajo en forma generalizada en los niveles públicos y privados, éste es visto como una medida para combatir los estragos económicos por la pandemia COVID-19.
Por su parte, Corona (2022), indica que la gerencia juega un papel fundamental en las organizaciones, cuya función es coordinar los esfuerzos personales para cumplir las metas u objetivos trazados, utilizando los recursos eficiente y eficazmente. En la actualidad el teletrabajo es un avance para las labores en línea. Las tecnologías son fundamentales para facilitar la integración del teletrabajo entre las empresas y la sociedad.
Para Ramírez y Perdomo (2020), el teletrabajo es un nuevo sistema para el trabajo, el cual permite realizar actividades laborales desde un punto diferente a las instalaciones empresariales o del empleador, generalmente desde el hogar. Presenta grandes ventajas para trabajadores, empresas o ciudades donde se implementa, pero igualmente presenta desventajas, las cuales deben contrarrestarse con acciones para no generar nuevos riesgos a los trabajadores.
Adicionalmente, Sierra (2020), señala que el teletrabajo se ha convertido en una de las medidas más utilizadas en todo el mundo para intentar paliar los efectos en el empleo causados por la pandemia. Así, por ejemplo, en la Unión Europea (UE), previo a la etapa COVID-19, sólo un 5.2% del personal activo residente en la UE afirmaba trabajar normalmente desde casa, según datos suministrador por Eurostar. Esta cifra se eleva a un 40% con nuevos teletrabajadores por la crisis del coronavirus en la UE.
De acuerdo con Maresca (2017), en la actualidad estamos transitando hacia una nueva revolución sociocultural y económica, tanto a nivel local como global, por la nueva implantación tecnológica y comunicacional (TIC), presente en muchas actividades o disciplinas realizadas por los seres humanos para garantizar presencia o continuidad en sus labores.
Para Batthyány et al. (2022), la emergencia sanitaria por COVID-19 introdujo cambios colectivos o personales, proponiendo nuevos escenarios para la vida cotidiana, la cual estaba previamente afectada por desigualdades sociales, como género, clase, raza, entro otros, las cuales, entrecruzadas, provocan múltiples formas de exclusión social y exposición a riesgos.
Así mismo, Moreno (2022), destaca que la pandemia COVID-19 obligó a las empresas a improvisar, a adaptarse a las nuevas circunstancias a un ritmo vertiginoso, amoldando sus estructuras a las nuevas tecnologías para adecuar las plantillas al contexto del trabajo a distancia, el cual prácticamente devino obligatorio por la nueva realidad, pero, como es habitual, las necesidades del mercado o laborales se adelantaron a la lenta burocracia legislativa, que no reguló el teletrabajo.
 Adicionalmente, Guedez (2021), señalan que, en sus inicios, el teletrabajo comprendía principalmente el trabajo a domicilio, pero hoy en día abarca modalidades las cuales ofrecen tanto a empresarios como a trabajadores el elegir aquel lugar más ajustado a sus necesidades o expectativas. En esta tipología intervienen factores como: el lugar donde se ejerce la prestación, tipo, la duración del mismo, tamaño organizacional, equipamiento necesario, conexión existente, entre otros.
Por lo antes dicho, se deben abordar las causas del problema para plantearle soluciones, evitando así la pérdida de clientela en algunos bancos universales, debido a la falta de atención inmediata y a la necesidad de contar con la presencia en sitio de algún empleado bancario para atender sus solicitudes, en lugar de automatizar estos procesos, con lo cual se prevé el cierre de algunos bancos en caso de no facilitar canales de atención aun sin la presencia física de los empleados, garantizando así la atención al cliente y la continuidad de las operaciones, ya que la tecnología debe estar al servicio del ser humano, colocándolo siempre como su principal prioridad.


FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
El Teletrabajo
En primera instancia, Vanegas (2022) define al teletrabajo como aquel trabajo, el cual pudiendo ejecutarse en las oficinas empresariales, se caracteriza precisamente porque es realizado por un trabajador en su casa mediante un computador siguiendo las directrices emitidas por su jefe, para posteriormente enviar su producción por el mismo canal mediante el cual se le solicitó, sin la necesidad de desplazarse físicamente.
Para, Aguilar et al. (2021), el teletrabajo no es una modalidad nueva, muchas empresas previo a la pandemia COVID-19 la aplicaban. Frente a la emergencia sanitaria se vieron obligadas a ser flexibles respecto a la aceptación a esta modalidad de trabajo. No obstante, su aplicación improvisada, sin planeación, podría implicar muchos problemas para las organizaciones empresariales, por lo cual, es necesario analizar los aspectos más importantes tanto para el impacto del trabajador como a la empresa.
Por otra parte, Céspedes et al. (2021), destacan que el trabajo desde el hogar (working from home) o teletrabajo, ha facilitado la continuidad de muchas actividades productivas, con el consiguiente efecto positivo sobre el mantenimiento del empleo. El término teletrabajo se acuñó por primera vez en la década de 1970, pero hoy se define como la actividad laboral desarrollada en espacios externos a la empresa, implementando Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), donde el teletrabajador es la persona quien utiliza la telemática para la realización de sus labores.
Además, González y Valdés (2020), señalan que teletrabajo o trabajo a distancia son términos poco utilizados en la sociedad cubana. Se refieren a nuevas formas laborales las cuales modifican el enfoque habitual del trabajo presencial empleando tecnologías de la información y comunicación (TIC) como medio fundamental. Significa modificar la organización tradicional presencial del trabajo en oficinas por labores externas a ellas, una alternativa ventajosa para el personal contratado y para la entidad empleadora. Esta modalidad basada en las TIC se apoya en plataformas digitales. 
Adicionalmente, Santillán (2020) indica que el teletrabajo es una modalidad de trabajo la cual responde a los riesgos derivados de una situación sobrevenida como el surgimiento de la pandemia COVID-19 y el aislamiento o cuarentena que esto supuso para la población, sin embargo, es susceptible a desaparecer en la medida que la enfermedad es superada, debido a la preferencia de las personas por el trabajo presencial. Entre tanto, Vicente-Herrero et al. (2018) definen al teletrabajo como la actividad laboral desarrollada externamente a las instalaciones empresariales implementando tecnologías, cuyos principales riesgos laborales detectados son los ergonómicos, psicosociales o la difícil separación entre la vida familiar y laboral, aunque es beneficioso para el medio ambiente.
Finalmente, los postulados de estos autores se contrastaron y se establece una relación con el de Aguilar et al. (2021), Céspedes et al. (2021) y González y Valdés (2020), pues destacan principalmente el fortalecimiento de esta actividad a partir de la Pandemia COVID-19. Por otra parte, Vicente-Herrero et al. (2018), aun cuando coincide en la definición sobre esta modalidad, hace énfasis en los impactos ergonómicos o psicosociales generados por ella, por lo cual se coincide un poco más con su posición, pues expone tanto sus beneficios como sus perjuicios, no siendo todo tan ventajoso como pudiera parecer. En el contexto de la banca universal esta modalidad no resulta ajena, antes bien, fue muy aplicada en los procesos tanto gerenciales como operativos antes, durante y después de la pandemia.
Modalidades de Teletrabajo
De acuerdo con Chigo (2024), cada vez es más difícil ignorar al teletrabajo, la literatura lo considera un fenómeno que ha cobrado especial relevancia en la era posdigital, que emerge como una modalidad laboral transformadora, promoviendo la redefinición de las estrategias directivas para garantizar el desempeño laboral. Por su parte Castellanos (2024), indica que trabajar en el mismo lugar donde se vive no es algo nuevo, de hecho, este era el modelo predominante antes de la revolución industrial, en la que se dio por primera vez en la historia la concentración sistemática de personas en el entorno de la máquina, de tal forma que la organización del trabajo familiar fue sustituida por la nave industrial y la fábrica se convirtió en un sistema de producción en sí mismo.
Por su parte, Guedez (2021), señala que, en sus inicios, el teletrabajo comprendía principalmente el trabajo a domicilio, pero hoy en día abarca modalidades las cuales ofrecen tanto a empresarios como a trabajadores el elegir aquel lugar más ajustado a sus necesidades o expectativas. En esta tipología intervienen factores como: el lugar donde se ejerce la prestación, tipo, la duración del mismo, tamaño organizacional, equipamiento necesario, conexión existente, entre otros. En este sentido, se pueden analizar las modalidades del teletrabajo desde los siguientes puntos de vista:
a) Teletrabajo en casa: es la más frecuente, la cual se lleva a cabo en el domicilio del trabajador, quien puede estar trabajando por cuenta propia (Freelancer) o asociado a alguna organización independiente.
b) Oficinas satélites: son oficinas pertenecientes a la empresa, cercanas a los domicilios de los trabajadores, dispuestas para facilitar movilidad.
c) Telecentros: son centros laborales compartidos por varias empresas, fundamentalmente pequeñas y medianas (PYMES), o profesionales. Son gestionados por proveedores de servicios los cuales actúan como arrendatarios.
d) Teletrabajadores móviles o itinerantes: se refiere a trabajadores quienes por su movilidad continua deben realizar su trabajo donde se encuentren, como puede ser en la oficina del cliente, en su propio transporte, entre otros.
e) Telecottages: son redes centrales con tele – servicios asociados, en zonas rurales, las cuales suelen utilizarse para tele – enseñanza o prestar servicios a las PYMES locales.
Adicionalmente, Muñoz (2020) indica que el teletrabajo es una modalidad de trabajo la cual llegó para quedarse, pues ha demostrado grandes ventajas con respecto al trabajo presencial, y, aun cuando nos encontramos en época post pandemia, muchas empresas prefieren seguirlo implementando dada su rentabilidad tanto para el patrón como para los trabajadores.
Finalmente, para Peiró y Soler (2020), el teletrabajo es una modalidad de trabajo que agarró impulso a raíz del surgimiento de la pandemia COVID-19, sin embargo, es algo coyuntural y plantea muchos desafíos, entre ellos una adecuada plataforma tecnológica capaz de soportar las operaciones de las empresas, lo cual a priori parece sencillo, pero en la práctica no lo es.
Desde el punto de vista del autor de la presente investigación, las diversas modalidades que ofrece el teletrabajo deben ser aprovechadas y alternadas con la modalidad presencial, pues una no reemplaza a la otra, antes bien, se complementan y se fortalecen, pero nunca se sustituyen porque ambas son necesarias y útiles, de manera que deben abandonarse los extremos y posiciones radicales que llaman a adoptar solo una de las dos modalidades.
Monitoreo Tecnológico
Por su parte, Useche et al. (2022), señalan que, en los últimos años, los requerimientos legales o técnicos para administrar la información han aumentado de manera exponencial junto con las necesidades sobre monitoreo o seguimiento de la actividad financiera. La tecnología ha sido una aliada para facilitar los cumplimientos regulatorios en forma ágil, efectiva, costo-eficiente, dando lugar al nacimiento de la tecnología regulatoria o RegTech, subdivisión del sector FinTech, orientado a la aplicación de procesos automatizados con fines de monitoreo, seguimiento, detección anti fraude, reporte o cumplimiento normativo.
A su vez, dichos procesos se basan en importantes avances tecnológicos como el big data, la inteligencia artificial y el machine learning, los cuales han habilitado la transición hacia un ecosistema financiero digital con nuevos participantes o modelos de negocio, que generan oportunidades tanto a las instituciones reguladas como a los usuarios y las autoridades. Además, para Cesarano (2014) el monitoreo Tecnológico para gestionar el conocimiento en el desarrollo de las tecnologías de información libres.
Para el autor del presente artículo, en términos generales, monitoreo significa observar y recolectar información en cada proceso. Por otra parte, seguimiento implica hacer un análisis sistemático a todos los procesos en su conjunto para así verificar si seguimos ‘en el rumbo’ correcto. El monitoreo garantiza el resultado. El seguimiento evalúa el resultado. En los procesos internos en la banca universal es frecuente realizar monitoreo o seguimiento a las actividades para determinar si fallan o culminan de forma exitosa. 
 Análisis Tecnológico
Para De Grandis y Graneros (2022), el análisis tecnológico permite estudiar desde objetos aislados hasta su integración con otros para crea los productos demandados por el mercado. Adicionalmente, Foncillas (2017), señala que los cambios tecnológicos recientes traen consigo implicaciones sobre la banca universal, pues se han desencadenado transformaciones digitales en el ecosistema bancario, los cuales inciden en sus planes estratégicos, haciendo adoptar a la industria nuevos servicios asociados a la tecnología, aun cuando en muchas ocasiones no hay suficiente tiempo para analizar sus implicaciones, a lo cual se debe prestar mayor atención. Además, Naranjo y Salvador (2017) llaman a descomponer la tecnología en partes para su mejor comprensión.
En opinión del autor del presente artículo, básicamente puede decirse que un análisis tecnológico, para cualquier objeto, consiste en evaluar cada parte del mismo y a su conjunto en general, para obtener un conocimiento exhaustivo sobre él, lo cual es ampliamente utilizado en la banca universal para integrar los procesos, ya que en muchas ocasiones se encuentran dispersos y esto permite articular todas las partes y funcionalidades.
Prospectiva Tecnológica
Para Asdraldo (2015), la prospectiva permite proyectar aquellos elementos que son y serán primordiales en la empresa a futuro. Por su parte, Jaso (2016), explica que en Latinoamérica se realiza la planificación sobre ciencia, tecnología e innovación basados en las experiencias de países más desarrollados, y aun cuando existen sectores interesados en planificar de manera prospectiva, siempre deben apegarse a las políticas públicas emitidas por el estado, el cual regula la planificación de las actualizaciones, generando retrasos conducentes a dejar inconclusas muchas obras, pues cuando los gobiernos son sustituidos por otros puede no hacerse seguimiento a las planificaciones previamente establecidas. 
Para el autor del presente artículo, la prospectiva es un proceso sistemático, el cual analiza el estado actual y las perspectivas a futuro para identificar áreas estratégicas emergentes donde concentrar los esfuerzos para así obtener los mayores beneficios económicos y/o sociales. La banca universal aplica constantemente la prospectiva para determinar las tecnologías a actualizar, evitando dejar sin servicio a los clientes a o hacerlo el menor tiempo posible.
Gestión en la Cadena de Suministros
Según Merino (2023), existe una estrecha relación entre la logística, la gestión de los procesos y la cadena de suministros, pues mediante los dos primeros factores se hace posible la eficiencia del tercero, por lo cual ninguno puede jugar un papel aislado, aun cuando individualmente tenga un significado propio, pero siendo parte de un conjunto no puede desentenderse de sus aliados.
Desde la perspectiva del autor del presente artículo, una de las principales características de la actividad logística, es la de ejercer una adecuada articulación de múltiples actores para alcanzar un objetivo determinado, en tanto que la cadena de suministro está constituida por cada uno de los protagonistas y procesos involucrados de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud del cliente. Dependiendo de las particularidades del bien o servicio a proveer (magnitud, valor, país o región de origen y/o destino, etc.) variarán la cantidad de actores intervinientes y, en consecuencia, el riesgo de que nuestro objetivo se vea afectado.
La existencia de riesgo constituye la posibilidad de ocurrencia de un evento no deseado, que estará asociado a la magnitud del impacto negativo en la cadena de suministros. Es preciso destacar que resulta posible identificar un riesgo aun cuando su probabilidad de ocurrencia sea desconocida, pero tanto más difícil será magnificar fehacientemente su impacto, al que solo se los conocerá con certeza cuando el evento ya se haya presentado.
Gestión de la Información en las Cadenas de Suministros
Para Borges et al. (2020), las cadenas de suministros se han convertido en la base del desarrollo empresarial, en función de esto se han implementado diferentes tecnologías para mejorar su gestión. Una de las metas de las organizaciones es lograr una gestión integrada de la información en su sistema logístico, apoyados en el proceso de toma de decisión, profesional y especializado. Con el objetivo de eliminar pérdidas de información entre procesos e incompatibilidades entre los sistemas de información implementados, las organizaciones se apoyan en metodologías y sistemas de información integrados que garanticen la efectividad de las cadenas de suministros de las cuales forman parte. Además, Garibaldi (2018), indica que la cadena de suministros se ve influenciada por factores externos ajenos a ella.
El autor del presente artículo, considera que las cadenas de suministros permiten abastecer al mercado en función de la demanda de los clientes, para lo cual se valen de las herramientas tecnológicas brindadas por las industrias 4.0 y 5.0, sin embargo, están condicionadas por las políticas públicas en cada país, lo cual suele afectar normalmente a proveedores externos.
Gestión del Conocimiento Mediante la Utilización de Herramientas de la Industria 5.0
De acuerdo con Peralta et al. (2023), con la aparición de la industria 5.0 los entornos virtuales toman un gran auge, debido a que en ellos se pueden representar de manera digital un proceso como si fuera algo real, este concepto va acompañado de tecnologías como los gemelos digitales, internet de las cosas e inteligencia artificial. El sector industrial se ha visto en la necesidad de adentrarse en las herramientas digitales para la solución de problemas más eficiente, rápida y concisa, el desarrollo de la tecnología es de suma importancia para la industria moderna, es por ello por lo que buscan profesionistas que cumplan con una educación de calidad, debido a esto orillan a las instituciones a implementar estrategias y acciones en la enseñanza para cumplir las competencias de las empresas.
Para el autor de la presente investigación, la industria 5.0 es una aliada fundamental en la gestión del conocimiento, pues ofrece herramientas digitales muy accesibles para todos desde el punto de vista económico, lo cual permite acceder a mucha información y así competir de forma más justa con empresas de mayor capital, las cuales resultaban hegemónicas debido a sus amplios recursos.
Logística 5.0
Desde el punto de vista de Marco (2021), la actividad logística y las diferentes cadenas de suministro donde se desarrolla, se enfrentan continuamente al reto de dar respuesta de manera eficiente y rentable a nuevos modelos de negocio diversos y coordinados entre sí, los cuales requieren diferentes niveles operativos para mejorar la experiencia del cliente, en entornos de alta incertidumbre. En este sentido surge la logística 5.0, la cual prioriza al cliente ante los procesos, apoyados en herramientas tecnológicas novedosas que requieren capacitación para su manejo.
La logística 5.0 debe responder a todas las interrogantes antes planteadas, pues actualmente el eje principal no es el producto, ni siquiera el cliente como tal sino la experiencia del cliente al consumir productos o servicios, pues es el centro de todo el proceso en la logística 5.0, de manera que se deben articular todos los esfuerzos para satisfacerlo, lo cual implica necesariamente el uso de la tecnología, ya que ofrece variedad de canales para su atención. Por ejemplo, con la Realidad Aumentada (RA), es posible que un cliente ingrese a una especie de cuarto digital, aplicar algún color a las paredes y ver el resultado antes de comprar, lo cual se replicará exactamente igual a su entorno real y garantiza la calidad del producto.
Además, mediante la inteligencia artificial, se puede realizar compras en un mercado y cancelar sin la atención humana, solo con mecanismos automatizados, los cuales suelen ser más precisos y seguros inclusive que con la propia manipulación de las personas, brindando nuevamente una experiencia satisfactoria al cliente para garantizar su retorno. Existen algunos trabajos donde el ser humano debe manipular sustancias peligrosas que exponen su salud, por lo cual se utilizan robots que no están propensos a sufrir tales efectos, de manera que la robótica se hace presente para brindar una experiencia satisfactoria al cliente, evitándole exponerse a males mayores cuyas consecuencias pudieran ser impredecibles.
En este sentido, el trabajo a distancia, apoyado en diversas tecnologías, permite que las personas laboren desde sus casas sin la necesidad de desplazarse a la empresa, lo cual puede facilitar su rutina, e incluso, ahorrarle cuantiosos recursos tanto a las empresas como a los trabajadores, salvo en las profesiones u oficios donde el trabajo sea estrictamente presencial. Sin embargo, es necesario acotar que existen riesgos psicosociales derivados del teletrabajo que deben ser abordados para que el hecho de trabajar en casa no termine siendo más perjudicial que beneficioso.
Todos los ejemplos anteriormente expuestos reflejan precisamente la experiencia del cliente, que es el centro de la logística 5.0, la cual con el apoyo de la tecnología brinda una cantidad de opciones que redundan en su beneficio. Para lograr estos avances obviamente se requiere de un proceso de investigación y desarrollo costeado por las empresas que ofrecen servicios tecnológicos, y una capacitación al personal que va a implementar las tecnologías por parte de las empresas consumidoras de los mismos.
Según el autor de esta investigación, los avances tecnológicos se enfrentan a marcos jurídicos y a políticas públicas que no los regulan, surgiendo debates intensos sobre los derechos de los trabajadores, pues, en algunos casos, la tecnología les está quitando sus puestos de trabajo, o debido a las bondades que brinda, entre las que se cuentan el trabajo a distancia, los condenan a extensas jornadas laborales que no están concebidas en el marco legal.
Sociedad 5.0
De acuerdo con Ortega (2019), en los últimos años, Japón ha ido desarrollando un concepto para resolver sus propios problemas (envejecimiento, natalidad y competitividad) y aprovechar los avances tecnológicos para construir un país y un mundo mejor: el de Sociedad 5.0, en la que nadie se quede atrás. Se trata de poner a la persona en el centro de las transformaciones tecnológicas en curso en la 4ª Revolución Industrial, y en este sentido societal va más allá del concepto alemán de Industria 4.0, o del Made in China 2025. 
Impulsado por el Gobierno y por la federación empresarial Keidanren, carece de organización y de presupuesto, pero alimenta muchas iniciativas como la próxima Estrategia de Inteligencia Artificial y la iniciativa de Industrias Conectadas impulsada por el Ministerio de Economía, Comercio e Industria. Japón quiere que sea una aportación al mundo, también para favorecer el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible para 2030.
Se llama Sociedad 5.0 porque sus proponentes consideran que ha habido antes cuatro tipos de sociedades: la Sociedad 1.0 de caza y recolección; la Sociedad 2.0, agrícola; la Sociedad 3.0, industrial; y la Sociedad 4.0, de la información (con un número de adelanto respecto a las revoluciones industriales (RI), de las que en la actualidad nos encontramos en la Cuarta). Estamos, según esta visión, ahora viviendo la integración sofisticada del ciberespacio (la información) y del espacio físico (el llamado mundo real) que ha de conformar la Sociedad 5.0, centrada en los humanos, en las personas. Si la creación de conocimiento a partir de la información la realizan los humanos en la Sociedad 4.0, en la siguiente fase de la sociedad humana, la harán sobre todo las máquinas, a través de la Inteligencia Artificial (IA), pero al servicio de las personas. Es una idea que se está haciendo muy presente en diversas estrategias nacionales (y europea) en materia de Inteligencia Artificial o de agenda digital.
Impactos del Covid-19 en la Logística Internacional
La propagación del virus SARS-CoV-2 desde finales de 2019 trajo consigo una serie de impactos económicos, políticos, sociales, entre otros, que tomaron por sorpresa a la totalidad de los actores de la comunidad internacional, generando un contexto de emergencia atípico, caracterizado por la intención global de reducir la probabilidad de que se llegaran a expandir efectos negativos irremediables para la economía del mundo. El comercio y la logística internacional se comenzaron a situar como dos de los sectores con mayor afectación desde el inicio de la pandemia, esto debido a que la letalidad del virus y la ausencia de insumos inmunológicos para el mismo.
La pandemia originada por la Covid-19 resultó ser la principal causa de interrupción de la cadena de suministro (CS) de las organizaciones. Ha llegado a debilitar, socavar y ralentizar sus procesos y actividades propias. Los esfuerzos de los gobiernos por implementar medidas de protección, contener personas y cuarentenas en diferentes medidas afectaron gravemente las operaciones de las cadenas de suministros a nivel global.
Metodología
El principal objetivo de esta investigación fue analizar las modalidades de teletrabajo y la logística 5.0 en la banca universal, consultando para ello diversos autores y fuentes especializadas en la materia, donde se determinó la importancia de la tecnología, la informatización y digitalización para este propósito, pues es pilar fundamental para la logística moderna.
El enfoque metodológico fue de carácter cualitativo, consultando para ello algunas fuentes en internet, tales como Dialnet, Redalyc, Google académico, Scielo, destacando autores como Andrade (2022), Corona (2022), Ramírez y Perdomo (2020), Sierra (2020), Maresca (2017), entre otros, con publicaciones de libros, artículos, ensayos y con vasta experiencia en temas relacionados al de esta investigación, lo cual fue muy pertinente y enriquecedor para la misma, aun cuando conlleva riesgos y obstáculos, pues las fuentes debieron ser cuidadosamente estudiadas previa su selección.
Se descartó el método cuantitativo ya que no se realizó una investigación experimental de campo que ameritara el uso de software especializados para el análisis de datos, y aun cuando las fuentes consultadas contienen la posición propia de cada autor y a priori se considerara que pudiese estar sesgada, cada una está respaldada en otras fuentes que avalan su contenido.
Finalmente, el aporte fundamental de esta investigación es que aborda temas relacionados con la sociedad, pues en todos los avances tecnológicos debe incluirse a la sociedad para que no se quede rezagada y, antes bien, sea parte de los mismos. La informatización y digitalización impacta a todos los sectores sociales, tal es el caso de la logística 5.0, la cual incide sobre las modalidades de trabajo a distancia, de manera que ambas se encuentran estrechamente vinculadas y juntas brindan importantes aportes a la sociedad, que es el eje fundamental donde convergen todos los procesos.
Modelo Gerencial Cimentado en la Logística 5.0 como Herramienta para la Optimización del Teletrabajo en la Banca Universal
A continuación, se presenta un modelo gerencial como aporte final. Tal y como puede observarse, se propone utilizar los recursos tecnológicos ofrecidos por la logística 5.0 y, mediante charlas y talleres, exponer sus bondades a los gerentes de la banca universal para fortalecer el teletrabajo, creando así programas que resulten en innovaciones sobre las modalidades dentro del mismo, las cuales coexisten y compiten con las ya existentes en el sector.
Figura 1
Modelo gerencial cimentado en la logística 5.0 como herramienta
para la optimización del teletrabajo en la banca universal
 
ContenidosActividades 
EstratégicasRecursos
HumanosEvaluaciónTiempoExaminar la manera cómo influye la logística 5.0 en las modalidades de teletrabajo en la banca universal.Presentación del grupo.
Dinámica de grupo.
Análisis del material impreso.
Elaboración de conclusiones.Facilitadores (3)
Participantes (10)
Gerentes (1)
Materiales. (video beam, apuntadores laser, juegos de luces, humificador de aromas)Formativa
Participación

Producción de conclusiones
Dramatización- 4 horas
- 3 días por
semana
- 2 semanas 
- Dinámica e
intervención de todos los
participantes
Cabe destacar la portabilidad y resiliencia de este modelo, pues permite ser aplicado a distintas organizaciones, adaptándose a las circunstancias del entorno, y a las situaciones sobrevenidas que impidan su cumplimiento cabal, por lo cual es imprescindible otorgar una holgura a cada actividad y utilizar un software de gestión y seguimiento de proyectos, como Project. Así mismo, el modelo se enriquece en la medida que interactúa con los participantes, lo cual lo hace escalable, flexible y capaz de enfrentarse a eventos disruptivos, pues la disrupción es actualmente la nueva normalidad. 
Entre los hallazgos más importantes destacan la estrecha relación entre la logística 5.0 y las modalidades del teletrabajo, aun cuando esta relación parece imperceptible a primera vista. Estos términos se encuentran muy ligados y parece imposible la existencia de uno sin el otro y juntos han dinamizado la sociedad de una manera impactante, al punto de encontrarnos en un mundo donde lo digital se impone sobre lo físico y la tendencia indica a que continuará siendo así, e incluso, se incrementará. La banca universal implementa muchas herramientas facilitadas por la logística 5.0 y eso le ha facilitado las modalidades de trabajo a distancia para garantizar la continuidad operativa de todos los servicios, aunque los trabajadores no se encuentren físicamente presentes en sus lugares de trabajo.
Desde siempre ha existido la modalidad de trabajo presencial, y es poco probable que ésta deje de existir, sin embargo, con las herramientas digitales brindadas por la logística 5.0, se hace necesaria la implementación del trabajo a distancia, como un aliado para apoyar los procesos cotidianos de la banca universal. También es posible la combinación de ambas modalidades, pues una no debe desplazar necesariamente a la otra, es decir, pueden coexistir y alternarse tanto en situaciones normales como en aquellas sobrevenidas que impliquen riesgos, obteniendo así los mayores beneficios posibles ofrecidos por ambas formas de trabajo. 
Por otra parte, cabe destacar que las herramientas digitales deben ser utilizadas para acortar distancias, no para alargar jornadas laborales, lo cual es frecuente en las modalidades de trabajo a distancia; las tecnologías deben colocar al ser humano como su principal beneficiario, es decir, hacerle la vida más sencilla y productiva, más no deben ser herramientas para esclavizarlos ni sustituirlos de sus puestos de trabajo, so pena de generar problemas sociales o jurídicos, solucionando un problema pero creando otros probablemente peores que den al traste con las bondades para las cuales fueron originalmente creadas.
REFLEXIONES FINALES
Las modalidades de trabajo a distancia están condicionadas por diversos elementos, entre los que destacan obviamente las herramientas digitales facilitadas por la logística 5.0, pero también los psicosociales y jurídicos, de manera que su implementación puede ser muy útil si se sabe utilizar o muy dañina si se excede en su uso, aplicando aquella vieja expresión que reza “todo en exceso es malo”, incluso aquello que sea de mucho agrado. El ser humano debe relacionarse con el ambiente físico, no solo con el digital, para evitar problemas psicológicos que lo alejan del mundo real y lo sumergen en un mundo virtual, tan profundo como lo abstracta que pueda ser la imaginación y creatividad de cada persona. 
Dicho esto, es necesario que los organismos reguladores de la banca universal sirvan como intermediarios para garantizar los derechos laborales de los trabajadores, haciéndoles gozar de una jornada laboral equilibrada y no excesiva, que lo desvincule de la realidad, ya que podría ser extraordinariamente dañino para la salud humana. De esta manera, las regulaciones establecidas podrían constituir una especie de jurisprudencia laboral, avalada por otros entes, como, por ejemplo, el Ministerio del Trabajo, para así aprovechar las bondades que ofrece la logística 5.0 y las distintas modalidades de trabajo a distancia, sin detrimento de los derechos individuales del ser humano, quien siempre debe ser tomado en cuenta en cada proceso que implique evolución tecnológica, para que esta le beneficie sin arrebatarle sus derechos.
Las diversas modalidades de trabajo, tanto presenciales, como virtuales o mixtas son útiles y provechosas, sin embargo, deben ser reguladas para obtener los mayores beneficios posibles de ellas, colocando al ser humano como su eje principal para su beneficio. Es preciso recordar que cada país tiene su propio marco regulatorio que rige la actividad laboral, el cual puede estar desfasado y no acorde con las nuevas realidades, debiendo ser modificado para corresponder con las nuevas demandas del mercado; de ser necesario, se deben realizar modificaciones transicionales mientras se establece un marco jurídico apropiado para regular el trabajo a distancia o llegar a acuerdos entre patronos y obreros hasta tanto entren en vigencia nuevas regulaciones.
Adicionalmente, no deben desestimarse las bondades de la logística 5.0, pues brinda grandes herramientas tecnológicas, de informatización, virtualización, Big data, inteligencia artificial, entre otras, que facilitan la vida de los seres humanos, siempre y cuando se les dé un uso apropiado, ya que, en caso contrario, pueden ser un “arma de doble filo”, más perjudicial que beneficiosa. Ahora bien, en el sentido estrictamente científico, ofrece evolución en muchos sectores, siendo la banca universal muy beneficiada, pues estas herramientas tecnológicas permiten “llevar el banco en un bolsillo” y obtener todos los beneficios que esto supone si sabemos darle un uso apropiado, de manera que la ecuación perfecta sería colocar a las modalidades de trabajo a distancia más la logística 5.0 como un miembro de la ecuación y, después del signo de igualdad, colocar en el otro miembro, una banca universal robusta, segura y beneficiosa tanto para la economía, como para todos los sectores de la sociedad, aun cuando ello supo nga procesos de adaptación y sacrificios que serán agradecidos en un mañana por haber posicionado a la sociedad en una posición vanguardista.
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INTRODUCCIÓN

 De acuerdo con lo planteado por Harvey (2007), el neoliberalismo se concibe como una teoría de prácticas político-económicas que afirma que la mejor manera de promover el bienestar humano consiste en no restringir el libre desarrollo de las capacidades y de las libertades empresariales del individuo. Esto se encuentra regido por un marco institucional sustentado en los derechos de la propiedad privada, el libre mercado y el libre comercio. 
Propone la reducción del papel del Estado como medio para impulsar la privatización de los servicios y minimizar los costos e impuestos. Asimismo, aunque promueve la igualdad de oportunidades, prioriza la competitividad y las posibilidades de progresar dentro del entorno social. Por este motivo, se asume también como una ideología o filosofía que sostiene que, bajo sus directrices, se puede alcanzar condiciones óptimas para el bienestar social. 
Estas afirmaciones son respaldadas por autores como Foucault (2007), quien concibe el neoliberalismo como una racionalidad política, cuyo fin es la reorganización social en concordancia con las directrices del mercado. Asimismo, Harvey (2007) y Mirowski (2013), afirman que es una ideología que promueve el libre mercado y la competitividad sin restricciones, siendo el mecanismo idóneo para mejorar la distribución de recursos, garantizando el bienestar social. 
Por tanto, en su evolución histórica dicho modelo ha propiciado el desempleo, ciclos recurrentes de recesiones económicas, creación y ampliación de conglomerados empresariales, que han desplazado a las pequeñas, medianas e, incluso, grandes empresas que no se ajustan a las dinámicas del mercado imperantes. En América Latina y el Caribe, la implementación de estas directrices económicos, aunado a los altos niveles de desempleo y de la informalidad laboral, derivaron en una precarización de las condiciones de vida desde la década de los noventa (Comisión Económica para América Latina y el Caribe [CEPAL], 2010).
 En el caso norteamericano, la crisis financiera de 2007-2008 tuvo un impacto significativo en el empleo y la estabilidad económica global. Según Rapoport & Brenta (2010), este fenómeno se extendió a distintas naciones y zonas geográficas, no solo aquellas que adoptaban un enfoque de libre mercado, sino también a otros países que sufrieron los efectos colaterales de la recesión global. Su resultado fue la hipertrofia de los mercados financieros, desregulación económica, quiebre de las inmobiliarias, sobreendeudamiento y el crecimiento de las desigualdades monetarias a nivel internacional. 
Las estrategias económicas basadas en la liberación del mercado han favorecido la actividad de los conglomerados empresariales en detrimento de las pequeñas y medianas empresas, propiciando la concentración industrial en un número limitado de actores económicos, lo que en la posición de Stiglitz (2002), ha exacerbado las desigualdades económicas, particularmente en Europa. Con la aplicación de las políticas de austeridad, la crisis financiera se agudizó, conduciendo a un empeoramiento significativo de las condiciones de vida y de trabajo en varios países europeos, demostrando los vacíos inherentes en la aplicación de este modelo económico. 
En este artículo se analiza el papel del neoliberalismo y sus efectos sobre la actividad económica y empresarial. Se trata de una revisión de tipo documental, bajo una mirada crítico-reflexiva, que busca dimensionar esta categoría atendiendo a su evolución histórica, su interrelación con la empresa y la incidencia que la pandemia COVID-19 tuvo sobre los escenarios sociales. 
Fundamentación Teórica
1.1. El neoliberalismo: enfoque teórico e histórico
Los orígenes históricos del neoliberalismo se sitúan en el año 1938, cuando se desarrolla el Coloquio Walter Lippmann en París, en el Instituto Internacional de Cooperación Intelectual, que convocó a diversos economistas, sociólogos, intelectuales y funcionarios de Europa y América. El interés de la actividad radicaba en discutir la tesis del libro de Walter Lippmann ante las amenazas de la Alemania nazi y de la Unión Soviética, llevando a la propuesta de un liberalismo renovado que conectara las vías tradicionales del liberalismo clásico con las críticas surgidas en este coloquio al totalitarismo (Guillén, 2018).
En primera instancia, fue un constructo teórico incluyente que daba prioridad a la libre empresa, la competencia y el Estado imparcial. Pese a esto, surgieron discrepancias sobre el papel del Estado, el intervencionismo y el colectivismo, creando rupturas en el pensamiento neoliberal de tercera vía. Rustow y Lippmann, quienes insistían en corregir las estructuras no deseadas del mercado con la intervención del Estado, con representantes de la vieja escuela económica (Mises & Hayek), que consideraban que el Estado era un limitante para la actividad del mercado (Zurita, 2017). 
En medio de estas discusiones, Alexander Rüstow propuso el término neoliberalismo como tercera vía, como una filosofía política o punto de equilibrio entre el liberalismo clásico y el nuevo liberalismo, cuyo fin era balancear el mercado y la intervención estatal, corrigiendo así las desigualdades y fallos suscitados por estos. Esta tercera vía no tomó auge sino hasta finales del siglo XX, bajo las figuras políticas de Tony Blair en Reino Unido y Bill Clinton en Estados Unidos. A través de sus programas de gobierno, trataron de conciliar la justicia social con la eficiencia del mercado, implementando mecanismos para la reducción de las desigualdades sociales.
A partir de estos conceptos primigenios, esta categoría ha ido modificando su enfoque económico, precisando en aspectos más específicos de la actividad empresarial, a la par que se sitúa como una ideología económica, que considera la producción y la razón instrumental como el fundamento de una actividad económica estable. Como tal, proclama el fracaso del liberalismo clásico y señala los aspectos negativos de la intervención estatal, puesto que sus actuaciones limitaban el desarrollo de la economía, haciendo imposible diagnosticar los errores y proseguir hacia el futuro.
A partir de la década de los setenta del siglo XX se da una etapa de cuestionamiento de las políticas proteccionistas estatales, consideradas limitativas, jerárquicas, basadas en la autoridad y poderío del Estado. El modelo de sociedad de esta época se encontraba determinado por la actuación pública, como medio de regulación y restricción de las actividades humanas y económicas individuales. En contraposición a este tipo de racionalidad, se retoma el discurso sobre la libertad particular, de elección racional y la competitividad como un tipo de racionalidad que planifica estratégicamente el desenvolvimiento ciudadano, garantizando la libertad económica como medio de reorganización que desestima al Estado, impulsa y legitima el libre mercado, caracterizado por la competencia, la supervivencia, el auge empresarial, el ascenso y descenso de ciertos sectores de la economía; en síntesis, se trata de un nuevo orden social donde prevalecen diversos tipos de interpretación de la realidad económica (Valencia, 2020).
Para Escalante (2016), esta década estuvo marcada por la inestabilidad política, las manifestaciones violentas, las tensiones sociales, las revueltas y por la aplicación de políticas económicas que tuvieron un profundo impacto en la colectividad. En los Estados Unidos, Richard Nixon suspendió la paridad del dólar con el oro, que había servido de soporte al sistema monetario internacional, masificando la emisión de la moneda sin contar con el oro necesario en las reservas para respaldar la impresión de dinero. Dicha situación condujo a brechas en la economía internacional y a que el resto del mundo desarrollara una perspectiva negativa de esta nación. A pesar del desequilibrio financiero del momento, el dólar se convirtió paulatinamente en moneda de anclaje para otras monedas y símbolo de la economía global. 
Esta realidad no habría podido ser posible sin los Acuerdos previos de Bretton Woods, que sustentaron las medidas de cambio del dólar, que más allá de las reservas en oro, se basaban en la confianza en el poderío militar, en el temor infundido por la producción nuclear, por la capacidad armamentística y tecnológica. Como consecuencia de esto, se dio una acelerada acumulación de capital, al convertirse en el país con mayor número de deudores en el entorno global (Martínez y Soto, 2012). 
Aunado a ello, se introdujo mejoras significativas en las tecnologías, lo que facilitó los intercambios económicos y la producción industrial. En esta época, fue capaz de suscitar reformas sociales y mejoras distributivas en la sociedad. De esta manera, se expandía la oportunidad de hacer presencia en el mundo industrial, científico y tecnológico, brindando una reconstrucción del mundo a partir de la lógica del mercado (Llanos & González, 2020). 
El fin del acuerdo de Bretton Woods en 1971, cuando el presidente Richard Nixon suspendió la convertibilidad del dólar en oro, marcó una nueva era dentro del neoliberalismo, conduciendo a la desregulación financiera y a la liberación del mercado, lo que dio mayor flexibilidad a las políticas monetarias. En otras latitudes se produjeron importantes cambios. En Europa, se vivió una crisis petrolera que produjo una inflación severa, lo que obligó a la declaración de emergencia, el racionamiento de combustible y restricciones de consumo energético, dejando importantes cifras de desempleo, inflación y presencia de actividades terroristas en Italia y Alemania, entre otros aspectos. 
En el caso de América Latina, se avanzó hacia la industrialización y a las importaciones; se profundizó el desarrollismo, sin que se dejaran de lado las denuncias a causa de los intercambios de materias primas, que empeoraban las condiciones de vida de la región, sumándose a la crisis global (Escalante, 2016). Aun así, la aplicación de políticas desarrollistas no fue suficiente para frenar los efectos negativos globales en la región. La desigualdad en la distribución de materias primas demostraba cómo el libre mercado conducía al desempleo y al empleo informal. 
En el caso de Chile, se implementaron políticas que incluían la desregulación, el desempleo masivo, la represión sindical, las privatizaciones de bienes públicos, políticas que sirvieron como modelo en otras naciones latinoamericanas. Este enfoque resultó en la distribución desigual de las riquezas y en la proliferación de tensiones sociales complejas (Llanos & González, 2020). 
Más allá de esta panorámica, otros factores fueron influyentes en la crisis de los años setenta. El comunismo continuaba siendo significativo en diversas regiones del mundo. La Unión Soviética, a través de este modelo, procuraba eliminar las desigualdades sociales por medio de la centralización de la economía y suprimiendo la propiedad privada, lo que condujo a políticas económicas ineficientes, escasez de bienes y servicios, y falta de incentivos para la producción, reflejándose en el estancamiento económico y el bajo nivel de vida. 
No puede pasarse por alto que las tendencias autoritarias del comunismo limitaban las libertades individuales, lo que llevó a tensiones políticas y a la violación de los derechos humanos, como la libre asociación, la propiedad privada y la justicia imparcial, entre otros aspectos. Del mismo modo, la carencia de libertades económicas y políticas contribuyó al deterioro de los servicios sociales, de los órganos de gobierno, ampliando la crisis global.
En las décadas de los ochenta y noventa, el neoliberalismo se presentó como una ideología política expansiva, que derivó en el cuestionamiento del Estado y su ineficiencia para solventar los problemas estructurales de la ciudadanía. Evidentemente, el modelo de bienestar, el Estado benefactor y proteccionista estaba en crisis, dejando a la vista la urgencia de reformar el Estado bajo las propuestas de liberación de la economía y del mercado o manteniendo la visión centrada en la protección y asistencia social. Si bien las propuestas de renovación del Estado no fueron homogéneas, se privilegió al Estado-corporativo, que garantizaba las libertades individuales, reduciendo su actuación económica y los incentivos individuales, en detrimento de la protección de la colectividad (Gamboa & Arellano, 2007). En otros términos, el Estado se convirtió en una estructura competitiva, empresarial, cuyo papel en la gobernabilidad recaía en permitir los procesos de mercado, donde la protección del conglomerado social no es una prioridad, sino que se persigue que la desigualdad genere los marcos adecuados para la competitividad (Díaz, 2021). 
Esta postura ha sido ampliamente criticada por el pensamiento filosófico latinoamericano, que ha considerado el modelo de libre mercado como una extensión del colonialismo, llevando a la maximización de las desigualdades sociales y la privatización de los elementos básicos para el desenvolvimiento diario. Propugna la tesis de que el Estado es contrario al mercado, lo que implica despojarle de los intereses sociales, de velar por la calidad de vida de los trabajadores, aupando la privatización y control de la economía, provocando la desnacionalización de las sociedades. En otras palabras, se da un fenómeno de desautorización del Estado, causando la masificación de la pobreza y demás efectos nocivos sobre la población, que no son perceptibles a simple vista (Quijano, 2013). 
Quijano (2013) y Bresser (2009), consideran que no puede sostenerse la separación tajante entre el Estado y el mercado, dado que ambas entidades mantienen una relación de complementariedad, que se da a nivel legal, organizativo, institucional, político y económico, impulsando la competencia, regulación y coordinación de la economía. Por esta razón, al afianzarse el distanciamiento entre el Estado y el mercado, se dio lugar al discurso hegemónico de deslegitimación de la ley, las instancias democráticas y del orden jurídico, que garantizaba la defensa del colectivo. Quijano (2013), indica que esta crisis llevó a la polarización social, al empobrecimiento desmedido, al quiebre en las relaciones de trabajo, a la jerarquización laboral, a la imposición de criterios filosóficos, políticos y económicos determinados por el eurocentrismo, evidenciando la presencia de víctimas y beneficiarios, acumuladores de capital y asalariados, de donde devienen luchas y tensiones políticas, discursos hegemónicos y antihegemónicos, con impacto e incidencia en el escenario global. 
La década de los ochenta fue considerada de estancamiento para América Latina, debido al aumento de la deuda externa, hecho que obligó a naciones como Argentina, México o Brasil a suspender los pagos, frenando así la asistencia de los organismos internacionales, hecho que se concatenó con el colapso en los mercados de exportaciones, contracción y decrecimiento en la economía, inflación, crisis petrolera, obligando a tomar medidas restrictivas, como parar la circulación de la masa monetaria, llevando a la subida de los precios del dólar. Naciones como Bolivia, Nicaragua o Perú, entraron en etapas de inflación e hiperinflación, con pérdida en la credibilidad de las monedas locales, en déficit fiscal, tratando de congelar los precios y salarios, provocando el endurecimiento monetario y la inestabilidad política y social (Martínez & Soto, 2012). 
En esta década, la actividad neoliberal toma relevancia en el entorno político internacional. En los Estados Unidos, los ajustes políticos de libre mercado se fortalecieron en el período presidencial de Ronald Reagan (1981-1989), con una marcada influencia del thatcherismo (1979-1990), lo que condujo a la flexibilización laboral y a otorgar ciertas aperturas comerciales. La estructuración de la economía promovida se basaba en el principio fordista de fragmentación de las relaciones entre la empresa, el mercado y el Estado, para, posteriormente, ajustarla en torno a la especialización de la producción, la masificación de la clase obrera, la producción en cadena, la disminución de los tiempos de trabajo, la mecanización laboral y la subida de los salarios, con la finalidad de que el obrero consuma dentro de la misma empresa, además de la implementación de los monopolios y la regulación económica keynesiana, donde el Estado interviene para frenar los desequilibrios económicos y revertir la crisis (Keynes, 1936). 
Tanto la administración de Margaret Thatcher como la de Ronald Reagan pusieron en práctica estas teorías, obteniendo resultados disímiles. Por un lado, Reino Unido logró una importante reducción del aparato estatal, evidenciada en la reactivación de la economía, mayor dinamismo en los sectores productivos, pero con consecuencias significativas en lo social. Al mismo tiempo, en Estados Unidos, las medidas económicas tuvieron reveses en lo político, en el militarismo, resultando en déficit fiscal al no llegar a ejercerse control sobre el gasto militar o social. Esta visión repercutió en lo que se conoce como el Consenso de Washington, cuyo objetivo se centraba en ofrecer un modelo económico liberal, estable, que brindaba orientaciones a los países desarrollados y a los organismos como el Grupo Banco Mundial (GBM), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) o el Fondo Monetario Internacional (FMI), sobre las formas de velar por los intereses económicos, aportando soluciones para solventar la deuda externa, brindando estabilidad económica (Casilda, 2004). 
Gran parte de América Latina se alineó al Consenso de Washington, siendo un referente para las políticas económicas de finales de la década de los ochenta, que promovían la estabilidad, el fin de la pobreza y de la deuda externa. Se trató de un período histórico de ajustes, de profundización de agendas políticas y sociales, que procuraron resultados evidentes y efectivos mediante la aplicación de la disciplina fiscal, la reconducción del gasto público, la reforma tributaria, la liberación comercial, de la inversión extranjera, la privatización, tasas de interés y de cambio competitivas, entre otros aspectos (Castañeda & Díaz, 2017).
El consenso de Washington fue el fundamento de las políticas neoliberales que se suscitaron posterior a la Guerra Fría, que insistía en la necesidad de flexibilizar los precios y el salario, hecho que fue ampliamente acogido por los Estados Unidos, donde, adicional a esto, se introdujeron otra serie de elementos económicos que afectaron directamente a los individuos, como el quiebre de la producción, el desgaste del salario, consumos excesivos, deterioro financiero, además de crearse nuevas asimetrías sociales, desigualdades, violencia, corrupción, aumento del desempleo, la rigidez en los salarios y la incertidumbre sobre el futuro. 
En los años noventa, y tras la caída del Muro de Berlín, se buscaba la modernización de la economía, la privatización de las empresas, la concentración del capital, la desregulación financiera y la adopción de los ideales del Consenso de Washington. Con ello se buscaba la apertura hacia el mercado externo, hacia las ventajas comparativas del libre mercado; es decir, procurando convergencia económica, inserción internacional, crecimiento en las exportaciones, liberación del comercio, entre otros aspectos. En este mismo orden de ideas, se procura la inversión extranjera, el crecimiento en tecnologías, la liberación de las tasas de interés y el funcionamiento de las actividades del mercado a partir de la desregulación económica, siendo un signo distintivo de la actividad y operación capitalista (Elías, 2015). 
En la década de los dos mil, se dio una tendencia a profundizar la concentración de los ingresos, provocando inestabilidad económica, constituyendo en el agotamiento de la economía. Esta situación tuvo su punto de quiebre en el año 2008, suscitando el problema hipotecario, cuando el Estado tuvo que hacer intervención para frenar la crisis y su incidencia de esta sobre las empresas, familias e individuos, significando el colapso de este sistema económico y como ideología filosófica (Bresser, 2009). 
Para Juárez et al. (2015), la crisis financiera de 2007 y 2008 afectó la economía estadounidense, con impactos en otras latitudes como América Latina y la Unión Europea; produjo la contracción de la economía, desempleo, retroceso de las economías emergentes y regresiones porcentuales en el desempeño de la economía. Se asume que las autoridades monetarias de los Estados Unidos no tenían previsiones para afrontar este desequilibrio económico, al asumir actividades laxas y dudosas, que se expandieron de forma negativa, llevando a riesgos en la inversión, con manejo de operaciones sin el análisis adecuado, a problemas económicos severos y a cuestionamientos éticos sobre los intereses peculiares. 
Siguiendo esta línea argumentativa, la elección presidencial de Barack Obama significó un cuestionamiento a las políticas económicas neoliberales y al sistema de gobierno republicano saliente. Su asunción a la presidencia se percibió como una oportunidad de cambio radical en la conducción del país y en las políticas públicas y económicas; aun así, se mantuvo cierta continuidad con las políticas financieras precedentes, que no fueron suficientes para estabilizar los desequilibrios económicos heredados del gobierno de George Bush. Por otro lado, la reforma en materia de salud, mantuvo poco apoyo desde el punto de vista político, convirtiéndose en una desventaja que condujo la pérdida del Congreso y el posterior triunfo de Donald Trump en las elecciones del año 2016. 
1.2. Neoliberalismo y empresa
Como puede apreciarse, la economía en el siglo XXI está determinada por la internacionalización, la creación de empresas transnacionales, con los acuerdos de libre comercio, sirviendo de aliciente para el crecimiento de la globalización y de las transformaciones requeridas para la implementación de modelos económicos de libre mercado. Consecuentemente, se amplía la capacidad de consumo de los individuos, acentuando los efectos adversos sobre el medioambiente. Por otra parte, plantea un retroceso en las conquistas laborales y en la capacidad de elección de los trabajos. Ahora bien, es cierto que en el siglo XXI no se presenta como el triunfo innegable de Occidente al que hacía referencia Fukuyama (1992), donde Occidente se proclamaba vencedor, agotando toda ideología contraria, pero sí asume la superioridad de los modelos macro y microeconómicos occidentales, reflejados en Europa y Estados Unidos.
En la perspectiva de Colussi (2018), el neoliberalismo ha sido fortalecido con la presencia del FMI y del BM, entidades financieras que obedecen a los dictámenes de las grandes corporaciones. Considera que, desde estas instancias, se han aplicado las recetas para impulsar la economía, priorizando el progreso de las organizaciones transnacionales. Como resultado, la acumulación de riquezas ha llevado al descontento de las clases sociales, reduciendo la gestión de los recursos financieros a grandes corporaciones, cuyos movimientos son mayores que el PIB de muchos países en desarrollo.
Para Stiglitz (2019), el problema económico estadounidense radica en los malos diseños de gestión, hecho que se extendió a diversos períodos presidenciales, como el de Donald Trump (2017-2021), que agudizó las deficiencias tributarias, desviando los ingresos a las clases privilegiadas, impidiendo hacer una adecuada gestión de la globalización y de los mercados económicos. Por ende, la concentración del poder en el mercado dio como resultado el surgimiento de empresas que tenían el poder de explotar a la masa clientelar, a sus empleados, debilitando la protección jurídica, generando inversiones cuantiosas a costa de los trabajadores. 
De esta manera, se suscitó el agigantamiento del poder del mercado, influyendo en las formas de vida de los estadounidenses y de los escenarios internacionales, a las pequeñas y grandes empresas, a las empresas familiares y a la actividad familiar en las locaciones periféricas. Puede verse esto ejemplificado en la creación de barreras de mercado que imposibilitan que otras actividades económicas puedan competir, flexibilizando las leyes para crear y mantener organizaciones pertenecientes a monopolios y oligopolios, resultando en un aumento indiscriminado de las desigualdades sociales, de la justa distribución de riquezas y la obtención de ganancias elevadas dentro de las corporaciones. 
En la actualidad, las críticas al manejo de los recursos financieros han llevado a la revisión de diversas teorías, como la teoría de la elección racional, el desarrollo endógeno, la inversión pública, la innovación tecnológica, considerando que, en este momento histórico surge la disputa sobre los límites, alcances e implicaciones éticas sobre el uso de las tecnologías, al estar estas absorbidas y controladas por las dinámicas del mercado. Para la CEPAL (2020), las empresas tecnológicas han crecido exponencialmente, integrándose a las dinámicas del mundo globalizado. La masificación del internet, el uso de celulares de última generación, de la inteligencia artificial, la inmediatez de las redes sociales, han acelerado el tránsito hacia una nueva revolución industrial, que se articula a las estrategias de las compañías digitales, posibilitando la concentración del poder económico y político en diversas corporaciones de los Estados Unidos. Esto puede observarse en la Tabla 1. 
Tabla 1
Horizonte estratégico según los autores
PosiciónEmpresaPaísSector1Apple IncEstados UnidosHardware2Microsoft CorpEstados UnidosSoftware de Sistemas3AramcoEstados UnidosPetróleo y Gas Integrados4AlphabetEstados UnidosMedios Interactivos y Servicios5Amazon.comEstados UnidosInternet y Venta al por Menor6Berkshire HathawayEstados UnidosParticipaciones Multi-Sector7TeslaEstados UnidosFabricantes de Automóviles8Nvidia CorpEstados UnidosSemiconductores9VisaEstados UnidosServicios Externalizados10UnitedHealth GroupEstados UnidosAtención Médica Gestionada
Nota: adaptado a partir de Economipedia (2023). 
A pesar de los cambios en materia económica, política y digital, no se puede ocultar la regresión que, en materia social, ha provocado el neoliberalismo con la consolidación de multinacionales y en la privatización de las empresas. Por razones como estas, en el siglo XXI se ha utilizado una serie de categorías para evaluar el papel de la economía, como el crecimiento moderado, inteligente, inclusivo y responsable. Direcciona la búsqueda del progreso social a través de la instauración de mercados independientes de los conglomerados propios del capitalismo y del control del Estado, en tanto se trata de solventar problemáticas específicas como la pobreza, las vulnerabilidades económicas y otros factores relacionados a la productividad y acceso a los bienes por pate de los individuos.
Esta crítica encuentra sus fundamentos en perspectivas filosóficas, que cuestionan la globalización como un fenómeno tangible, evidenciable en el orden económico internacional, que ha profundizado las desigualdades sociales y la concentración del capital en ciertas regiones del planeta. Esto ha permitido el despunte del poder financiero estadounidense, el posicionamiento de oligopolios, así como el empoderamiento de estos sobre el resto del mundo. En esta línea argumentativa, el libre mercado se distingue por la violencia simbólica, la globalización de sus ideales, el cálculo basado en la utilidad y el desempeño, el desplazamiento de lo público, la competencia y el individualismo, condiciones requeridas para el desenvolvimiento del mercado y la obtención de riquezas (Botero, 2021).
Pese a lo anterior, no puede pasarse por alto que el neoliberalismo también ha proporcionado diversos beneficios para la actividad empresarial, entre las cuales es pertinente destacar la creación de nuevas oportunidades de negocios por medio de la desregulación y privatización de los activos estatales. Lo anterior ha favorecido la presencia y expansión de grandes compañías a lo largo del mundo. Por dicha razón, se ha promovido la flexibilidad laboral que, desde una perspectiva gerencial, puede verse como una ventaja al favorecer los costos laborales. En este mismo orden de ideas, se ha disminuido el papel del Estado en la economía, brindando mayores libertades y menos órdenes regulatorios que conducían a restricciones burocráticas, facilitando así la toma de decisiones y la operatividad en términos de eficacia y eficiencia. 
Como se apreció, estas dinámicas han favorecido la innovación, impulsando el desarrollo científico-tecnológico, definiendo claramente estrategias, gestionándolas de manera autónoma, creando un entorno con menor interposición, innovador y adaptable a las demandas globales. Las reformas ejercidas estimulan la creación de nuevas empresas y la competencia que, en términos generales, beneficia a los consumidores y a la población en general. 
En América Latina, la participación del sector privado ha mejorado los incentivos y ha hecho más eficientes los negocios, con efectos sociales positivos. Aun así, el alcance de las privatizaciones ha sido diverso, dependiendo de los activos en manos del Estado (Chong y Lora, 2007), puesto que, para Fair (2021), no existe una aplicación homogénea del neoliberalismo en la región. Cada país ha realizado su adaptación sui generis de estas ideas, vinculándolas a sus condiciones institucionales, culturales, sociales y políticas. Por tanto, la privatización ha sido importante para incentivar la producción, reducir costos y mejorar la calidad de servicios a los consumidores. Ante ello, es necesario mantener una postura crítica sobre los efectos de esta postura económica, puesto que los beneficios señalados no siempre se presentan como positivos para la colectividad.
 2. Neoliberalismo y COVID-19
Si bien se acepta que la empresa tiene una orientación social específica, como es optimizar el funcionamiento de los mercados y generar los recursos necesarios para su desenvolvimiento y la operativización de la economía, su relación con el neoliberalismo se considera un factor que complejiza la dimensión ontológica de los individuos; progresivamente, ha penetrado en todos los ámbitos socioculturales, en detrimento de la condición humana, creando resistencias colectivas ante las prácticas de control de las multinacionales. Estos efectos pueden sentirse en la pequeña y mediana empresa que, gracias a la expansión del libre mercado y de la globalización, han padecido los efectos de estos procesos en sus modos de producción, operación, organización y en las formas de prestar servicios (Segura, 2016). En virtud de lo anterior, la magnitud de problemáticas va desde las crisis económicas planteadas, hasta agravamientos en problemas de tipo ambiental, de capital humano, del mercado laboral, sobre la economía familiar y, en los últimos años, se ha añadido la pandemia de COVID-19. 
Para la CEPAL (2020), la pandemia COVID-19 ha tenido un impacto en la productividad, generando debilidades estructurales que podrían reflejarse en las próximas décadas. Para este organismo, los sectores de producción, procesamiento de recursos naturales, electricidad, telecomunicaciones, han reportado niveles bajos en cuanto a productividad. En el caso específico de América Latina, se han evidenciado brechas tecnológicas con respecto a los Estados Unidos, mientras que las microempresas, han reportado disminución de crecimiento con respecto a los índices reportados hasta el año 2018. 
La aparición de la pandemia intensificó la crisis de oferta y demanda, en tanto las restricciones sanitarias generaron la suspensión de las actividades empresariales. Esto afectó principalmente a las empresas que aglomeraban personas, generando la interrupción en las cadenas de suministros nacionales e importados, la reducción de ingresos de los consumidores, la caída del consumo y el cambio de comportamientos en las elecciones de los consumidores. Tales efectos pueden notarse en la Tabla 2: 
Tabla 2
Impactos sobre los diferentes sectores empresariales
FuerteSignificativoModeradoServicio de turismoMineríaAgricultura, ganadería y pescaHoteles y restaurantesElectricidad, gas y aguaProducción de alimentos para el mercado internoIndustria cultural
tradicionalConstrucción y materiales para la construcciónInsumos y equipamiento médicoComercioServicios empresarialesMedicamentosReparación de bienesActividades financierasTelecomunicacionesTransporteBebidasEnvasesModasMuebles y maderaVehículos automotores y partesIndustria químicaVisaElectrónica, materiales y equipos
Fuente: Adaptación a partir de CEPAL (2020)
Como puede apreciarse, el COVID-19 agudizó escenarios asimétricos preexistentes, amplió las estratificaciones y la inequidad en los ingresos económicos. Los organismos internacionales trataron de frenar la contracción económica suscitada por los efectos sobre la salud, anticipando las situaciones de crisis que exacerbarían la marginalidad, la exclusión social, agravando el desempleo, los ingresos, la movilidad, proyectando una pérdida significativa de la actividad regular, aumentando los trabajos informales, la pobreza, disminuyendo los salarios y provocando un endeudamiento progresivo en los hogares (Martínez y Parraguez, 2021). 
La pandemia intensificó la lógica del endeudamiento, la propiedad, un concepto altamente defendido por el neoliberalismo, se vio comprometido por el estado de alarma, que obligó a atender las necesidades esenciales, consolidando un modelo de emergencia, de resguardo de la vida, de protección de la salud, relegando la actividad empresarial a segundo plano, donde pequeñas y medianas empresas se vieron obligadas al cierre frente a la contingencia, sin la posibilidad de afrontar la nueva normalidad. 
Ahora bien, los daños ocasionados por la pandemia COVID-19 reflejan las consecuencias de años de políticas económicas neoliberales, de debilitamiento progresivo del tejido social, agudizando las desigualdades, las formas de percibirse los seres humanos, creando fragmentación de la sociedad, basada en la competitividad, en el distanciamiento ciudadano, en la cultura del testeo, la trazabilidad, de desconfianza hacia el otro. Estos escenarios fueron maximizados, al limitar la autonomía de los individuos y de la empresa, al restringir el libre derecho al trabajo, perdiendo el control sobre la actividad laboral, sustituyendo la presencialidad por la virtualidad y el teletrabajo (Martínez y Parraguez, 2021). 
Para Morin (2020), el COVID-19 es el reflejo de años de deterioro neoliberal y de fomento de la acumulación del capital. Con ello se pierde de vista las urgencias sociales, disminuyendo la prestación de servicios públicos, programando la atención sanitaria como un ciclo económico y productivo, basado las necesidades colectivas, como una actividad financiera y distanciada de la visión humana.
Tras trastocar las proyecciones económicas del momento y de generar contracciones significativas al PIB de las naciones, el COVID-19 debilitó la economía flexible de los Estados Unidos, caracterizada por un mercado laboral ajustable a las demandas, causando una calamidad para el sector privado y para los trabajadores. Como consecuencia, se produjeron dos olas de desempleos, eliminando incluso puestos medios en la gerencia, sin contar con la reglamentación requerida para afrontar los efectos de la pandemia, que se extendieron durante meses y a otras latitudes geográficas, lo que llevó a la propuesta de austeridad fiscal y la reducción del gasto público. Estas condiciones vinieron acompañadas por otro fenómeno social: la aparición de empleos informales, de venta de productos y servicios, pero también de grupos radicales antivacunas, fanáticos de las curas naturistas, entre otros (Saad, 2020). 
En la perspectiva de Saad (2020), la aparición de la pandemia generó una etapa de estancamiento, similar a la de los años 2007 y 2008, con el atenuante del daño acelerado sobre la actividad empresarial, sobre su eficiencia y sus proyecciones a corto, mediano y largo plazo. Significó esto un golpe a las políticas económicas neoliberales, a la rentabilidad y a la economía fortalecida por las corporaciones más ricas e influyentes del mundo. En tal sentido, las empresas entraron en etapas de no productividad y aquellas alejadas del ámbito tecnológico y digital, fueron desplazadas por la normalidad impensada y por las codificaciones surgidas a partir del COVID-19. 
Como mecanismos de solución a la crisis prolongada, el Grupo Banco Mundial (GBM, 2022) propuso establecer marcos legales e institucionales para aliviar la presión sobre el sector privado, cargado de deudas posterior a la pandemia. Empero, el aumento de préstamos en este período, ha generado el incumplimiento en los pagos a la banca, siendo un desafío para superar la insolvencia de los mercados e impactando en la economía doméstica. La resolución de estos problemas puede resultar en años de atraso en materia microeconómica, dado que, cuando el sobreendeudamiento crece aceleradamente, los mecanismos legales para intervenir en ello son ineficaces, especialmente en las economías emergentes, donde las deudas y la capacidad de préstamos al sector privado, se han politizados. 
El GBM (2022), en aras de proteger al sector privado de los efectos posteriores a la pandemia COVID-19, ha trazado una serie de reformas económicas, que podrían ayudar a fortalecer la capacidad empresarial. Entre estas destacan: 
- Fortalecer los mecanismos formales de insolvencia: Un sistema formal de insolvencias posibilitaría la cooperación entre acreedores y deudores, facilitando la resolución de conflictos. De igual forma, son vitales los mecanismos que permitan alertar tempranamente a las empresas sobre las dificultades e identificar los problemas financieros antes de convertirse en insolvencia permanente. 
- Facilitar los sistemas alternativos de solución de disputas: esto permitiría un camino rápido y alternativo para empresarios y acreedores. Las soluciones resultantes serian vinculantes, teniendo un nivel significativo de aceptación y de cohesión entre los participantes. 
- Establecer procedimientos judiciales y extrajudiciales accesibles para las pequeñas empresas dada la magnitud de la crisis producida por la pandemia COVID-19, las microempresas han sufrido la pérdida de capital y mayor exposición a la vulnerabilidad. Las PYMES carecen de los recursos económicos y técnicos esenciales para afrontar los escenarios actuales, donde, en el punto álgido de la pandemia, el GBM estimó un endeudamiento de más del 53% de las PYMES. 
- Promover la condonación de la deuda y proteger la reputación de antiguos deudores a largo plazo, siendo vital, puesto que las economías emergentes no disponen marcos institucionales para proteger las pequeñas empresas. Así, los emprendedores, los hogares y los negocios familiares se sumen dentro de la crisis, con deudas cuantiosas, afectando las garantías de bienestar personal e individual.
Según el GBM (2022), posterior a la pandemia COVID-19, se proyecta un gran aumento en el desempleo, lo que podría agravar las perspectivas para la disminución de la pobreza y para solventar las vulnerabilidades sociales en locaciones periféricas. Asimismo, el Fondo Monetario Internacional (FMI, 2022) considera que la creación de empresas y de empleos es la fuente para promover el desarrollo económico; empero, a pesar del trabajo realizado por organismos internacionales para recuperar la economía, los efectos de la pandemia COVID-19 siguen siendo inciertos. 
Para el Programa Regional Alianzas para la Democracia y el Desarrollo con América Latina (2021), las restricciones sanitarias tuvieron un impacto negativo sobre la economía, registrándose caídas en el PIB, que descendió a niveles no previstos. En la actualidad, el desempleo, la informalidad económica, la pobreza, las vulnerabilidades y asimetrías sociales continúan en ascenso, en tanto un sector de la economía privada lucha por mantenerse a flote y otro sector por seguir acumulando capital, subsumiendo a las pequeñas y medianas empresas. Es innegable que la crisis ha dado la oportunidad de avanzar en las tecnologías, provocando un desplazamiento masivo a los canales digitales. Esto asegura formas alternativas de comercio, empleo, producción y oportunidades económicas, implicando un proceso de transformación acelerada al hacer uso de las plataformas tecnológicas y de la adecuación de los trabajadores y consumidores a nuevas preferencias dentro del mercado.
3. Neoliberalismo postpandemia 
Según los informes emanados por el GBM (2022) y el FMI (2022), posterior al COVID-19, se prevé un aumento en la inflación acumulada, la agudización de las vulnerabilidades sociales y de la crisis inflacionaria, sumado a la escasez de alimentos y de combustibles a nivel global. En consecuencia, se estima al endurecimiento, con efectos negativos sobre la actividad de la pequeña y mediana empresa, sobre el acceso al empleo, con pérdidas en el ahorro, entre otros aspectos. Ante esta panorámica, el actual presidente de los Estados Unidos, Joe Biden, en la IX Cumbre de las Américas de 2022, ha propuesto la actualización de los modelos económicos, particularmente la economía de goteo de Ronald Reagan, recuperando la visión de respeto hacia la clase trabajadora, además de reconocer que la solución a las diversas crisis económicas globales puede ser encontrada en el trabajo mancomunado, haciendo frente sólido contra las adversidades. 
Con ello se evidencia cómo la pandemia COVID-19 ha redefinido el rol de las empresas y del Estado a nivel internacional, lo que obliga pensar en la inversión estatal en el sistema sanitario, implementando políticas fiscales, subsidios y apoyos sociales para atender las necesidades suscitadas. Estos condicionamientos conducen a una comprensión más amplia del papel del Estado y su permanencia en medio de la economía global (GBM, 2022; FM, 2022). Por este motivo, la articulación empresa-Estado, como mecanismo para garantizar la innovación y la adaptación a escenarios disruptivos, es necesaria, haciendo énfasis en la eficacia y la eficiencia, así como en la adaptación a los cambios, con un enfoque más equilibrado, centrado en la sostenibilidad y el bienestar social futuro.
En materia de salud, se hace claro la necesidad de fortalecer el sistema sanitario, cuestionando los recortes presupuestarios, planteando el equilibrio en la brecha en cuanto a la accesibilidad a la atención médica. Producto de esta realidad, se exacerbaron las desigualdades económicas, generando un alto impacto en sectores vulnerables, que vivieron el desgaste de las políticas neoliberales. En este escenario postpandémico, se ha dado lugar a una demanda creciente por aplicación de políticas de protección social, lo que emplaza a la revisión y reinvención del neoliberalismo, enfocándose en temas sociales y en cómo mitigar las desigualdades suscitadas. 
Por otro lado, no puede pasarse por alto que un efecto colateral de la pandemia ha sido la ampliación de las Tecnologías de la Información y Comunicación, la digitalización de la economía, el teletrabajo y la virtualización de las empresas, condiciones esenciales para operar dentro del mercado y para reinventarse en medio de la competitividad. En este contexto, la adaptación es requerida, al igual que nuevas formas de trabajo y de comercio, que puedan alinearse a las transformaciones post COVID-19. De esta manera, se asume que el trabajo remoto representa las nuevas dinámicas empresariales, que requieren revisiones de las políticas laborales y entornos adecuados para su desempeño, lo que hace evidente la urgencia de integrar las políticas neoliberales con enfoques sociales, inclusivos y sostenibles, equilibrados y adaptados a las nuevas realidades más allá de la pandemia
Pese a que Biden ha promovido una agenda política de inversión social y de mayor participación del Estado en la economía, como respuesta a la crisis del COVID-19, los desatinos en materia migratoria, la huelga automovilística de 2023, la inflación, los problemas financieros y en materia de salud, hacen cuestionar su modelo presidencial, volviendo a la preferencia de una economía basada en enfoques rígidos, como alternativa real de poder, de gobernabilidad, de muro de contención para el expansionismo asiático en el continente americano. Desde esta perspectiva, más allá de las profundas crisis que ha enfrentado el neoliberalismo, continúa siendo una opción viable. 
Ante ello y para solventar la crisis y afrontar los escenarios inciertos post pandémicos, la empresa se debe reestructurar para hacer frente a las mutaciones del neoliberalismo, a los cambios inesperados y a las formas de afectar la economía. Por ende, se postula la necesidad de cambios organizativos, con formatos menos jerárquicos, flexibles, basados en la virtualidad, con compromiso social, responsable, con nuevos mecanismos de inversión.
El neoliberalismo ha fomentado el crecimiento económico y la actividad empresarial, al promover políticas de liberalización del mercado y del comercio, la privatización del Estado, la disminución de su poder, facilitando el flujo de bienes y servicios, ofreciendo apertura económica. Aunado a esto, la competencia internacional ha brindado mejoras en la diversificación de la productividad, beneficiando al consumidor, ofreciendo variedad de productos y servicios, dinamizando la actividad organizacional, orientándola hacia el crecimiento sostenido. En el caso de América Latina, ha impulsado la modernización de diversos sectores de la economía, procurando la inversión extranjera, facilitando la expansión de las empresas hacia horizontes internacionales, reduciendo así las barreras limitativas que impiden la diversificación de la economía.
 Sin embargo, la distribución desigual de los beneficios ha intensificado desequilibrios económicos, como la crisis global de 2008, lo que orienta al cuestionamiento de los derroteros de la economía internacional, hecho que se ratificó tras la pandemia COVID-19, cuando el papel del neoliberalismo y las formas de garantizar el bienestar de los individuos fue nuevamente interpelado. En síntesis, el neoliberalismo ha sido una presencia innegable dentro de la economía global, con beneficios y limitaciones por igual, que en el período postpandemia sigue sirviendo de opción viable para la estructuración de la economía global, sin perder de vista la necesidad de ofrecer un enfoque más inclusivo y equilibrado, que promueva la equidad social, la sostenibilidad y el bienestar general. 
Finalmente, se destaca que la investigación ofrece una revisión documental, que precisa en la evolución del neoliberalismo y su impacto económico en distintos momentos históricos, con énfasis sobre la actividad empresarial. La interpretación ofrecida sirve como punto de partida para futuras investigaciones que aborden la problemática desde distintas aristas y desde enfoques metodológicos diversos, como en casos comparativos, en locaciones geográficas específicas, en articulación con las tecnologías o en contraposición a otros sistemas económicos, como el socialismo, entre otros.
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Emotional Intelligence and Leadership in Managers of the Hotel Sector of Maracaibo, Zulia State, VenezuelaHernán Andrés Méndez-Molero
Valeria Alejandra Soto-González 
Ma. Alexandra Alizo-ValeroORCID ID: https://orcid.org/0009-0008-0006-4019 Como citar: Méndez-Molero, H., Soto-González, V. y Alizo-Valero, Ma (2025). Inteligencia Emocional y Liderazgo en Gerentes del Sector Hotelero de Maracaibo, Estado Zulia, Venezuela. Dinamismo gerencial 1 (1), 34-54Fecha de publicación: 01-05-2025Fecha de aceptación: 01-20-2024ORCID ID: https://orcid.org/0009-0004-4355-3497 Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaORCID ID: https://orcid.org/0009-0004-4036-7226Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaNilson E. Chirinos-QuinteroORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-5751-2352Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Maracaibo, VenezuelaEmail: nilson2021@gmail.comComo citar: Chirinos-Quintero, N. (2025). Teletrabajo y logística 5.0 en la banca universal durante la pandemia Covid-19. Dinamismo gerencial 1 (1), 72-92Artículo de Investigación / Research Articlehttps://revistas.fondoeditorial.uru.edu/index.php/dingeFecha de publicación: 01-05-2025Fecha de aceptación: 01-10-2024Neoliberalism and it’s effects on Activity of the
Economy and BusinessJosé F. Alvarado-QuilarqueORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-4183-0110Universidad del Zulia. Maracaibo, VenezuelaEmail: josealvarado001@gmail.comComo citar: Alvarado-Quilarque, J. (2025). Contabilidad de gestión estratégica. Dinamismo gerencial 1 (1), 93-117 Artículo de Investigación / Research Articlehttps://revistas.fondoeditorial.uru.edu/index.php/dingeFecha de publicación: 01-05-2025Fecha de aceptación: 01-10-2024Artículos de Investigación

Alto desempeño organizacional: Comparación entre los modelos Malcolm Baldrige y EFQM 
Alfredo León

Reflexiones acerca del Blockchain para la Prevención del Fraude Financiero en el Sector Empresarial de Maracaibo
Luis Beltrán Madile, Gina Delgado

Teletrabajo como Herramienta para el Sistema de Información Contable
Edgar Cordero, Yolanda Lizarzábal, Andrelia Montaner

Liderazgo Gerencial en los Comercios de Maracaibo
Mariana Barón, Henry Lugo, Lairet Istillarte

Modelo de Gestión de logística inversa para la empresa Carmina Vicenzo
Natalia Benítez

Fidelización De Clientes y su relación con el posicionamiento de marca en la empresa Sportmax.
Lizyllén Fernández, Wilbert Domínguez

Desarrollo organizacional y crecimiento corporativo. Caso Lácteos Jg Ca
Adeila Márquez, Joel Graterol, David Chacín
10CONTENIDOEl Desafío de Editar
Revistas Científicas
en Venezuela
Sabemos que la crisis en Venezuela ha golpeado duramente al sector científico, observándose un deterioro progresivo de sus capacidades en infraestructura, equipamiento, talento humano y financiamiento entre otros, que en pocos años propiciaron una masiva fuga de talentos y una consecuente merma de la producción científica nacional.
Por tal motivo, el proceso de editar una revista científica en Venezuela, actualmente representa un gran desafío, que requiere de mucha voluntad, así como de una búsqueda incansable de alternativas, para garantizar su crecimiento y permanencia.
De acuerdo con el Observatorio de Derechos Humanos de la Universidad de los Andes (ODH, 2020) la asfixia presupuestaria y salarial, la creación de una institucionalidad de ciencia tecnología e innovación cada vez más politizada, la eliminación de programas de financiamiento a la investigación e innovación y la consecuente paralización de institutos y centros de investigación, trajo como consecuencia la migración forzada de investigadores y el descenso, tanto de publicaciones científicas, como la visibilidad de nuestras universidades en los ranking universitarios internacionales.
Es así como, se estima que entre 1960 y 2020, una cantidad de 2.869 investigadores habían emigrado de Venezuela con diversos niveles de experticia y provenientes de todo el espectro del conocimiento y de éstos, el 85% (2.467), lo hicieron durante las últimas dos décadas (Diez et al., 2021; Requena, 2021).
Este dato se complementa con los de Ramírez (2022) quien en una conferencia dictada en el marco del XII Congreso de Investigación y Creación Intelectual, celebrada en Caracas en 2022., advierte que, en el año 1998, Venezuela contribuía apenas con el 4,7% de la investigación en América Latina; para el año 2015 esta cifra disminuyó a solo el 1,7%; y en el año 2021, el aporte fue de escasamente el 0,7%.
“Esta radiografía nos dice qué está pasando con la investigación en Venezuela, producto de la migración de nuestros científicos que siguen escribiendo, pero sus reportes se suman a las estadísticas de las universidades receptoras” (Ramírez, T. Párr.9).
En efecto, aunque la conexión entre la migración de investigadores y la sobrevivencia de las revistas científicas no está del todo clara, en un arqueo que hicimos en cuatro revistas científicas venezolanas indexadas en Scopus, se observó que entre los años 2023 y 2024, el 90% de los autores eran de origen extranjero, por nacionalidad e institución de adscripción. En contraste, el 8% de los autores eran reconocidos investigadores de origen venezolano, adscritos a centros de investigación en el exterior, principalmente en países latinoamericanos, donde trabajan actualmente. Apenas un 2% de los artículos eran de autores que permanecían aún en Venezuela.
Todo lo cual permite inferir que, si bien es cierto muchas revistas científicas venezolanas han crecido en su visibilidad internacional, son los científicos extranjeros las que las sostienen. En consecuencia, a los que permanecemos en el país nos toca insistir y perseverar en la producción científica y, además, publicar y hacer visible nuestro esfuerzo. Dinamismo Gerencial representa entonces, una muestra de que la investigación en Venezuela sigue viva y que estamos dispuestos a reinventarnos.M.A. Alfredo León Vethencourt
RectorDiez, E., Freites, Y., García-Pérez, M., Ordóñez, L., Pineda, J., Requena, J., y Romero, S. (2021). Migración de investigadores venezolanos: impactos e implicaciones de política pública. Interciencia, 46(1).
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https://www.interciencia.net/wp-content/uploads/2022/01/05_6889_E_Requena_v46n12_8.pdfLa presente investigación tuvo como propósito comparar el Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige con el Modelo EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad). La metodología utilizada fue del tipo documental-bibliográfico, con un enfoque no experimental y transeccional. Se recurrió al análisis e interpretación de documentos vinculados con la temática objeto de estudio. Se pudo concluir que el Modelo Baldrige busca alcanzar la excelencia del desempeño, así como elevar el nivel de competitividad organizacional, mientras que el EFQM prioriza la transformación sostenible, la adaptabilidad y la creación de valor a largo plazo, aspectos que también están incluidos dentro del Baldrige de forma implícita. La elección entre uno u otro modelo dependerá de los objetivos de la organización y el grado de disciplina estructural que ésta esté dispuesta a asumir. Para el caso de Venezuela, se recomienda la aplicación del Modelo Baldrige, debido a su precisión y nivel de detalle.This research aimed to compare the Malcolm Baldrige Excellence Model with the EFQM (European Foundation for Quality Management) Model. The methodology employed was documentary-bibliographic, with a non-experimental, cross-sectional approach. Analysis and interpretation of documents related to the subject matter were used. It was concluded that the Baldrige Model seeks to achieve performance excellence and raise the level of organizational competitiveness, while the EFQM prioritizes sustainable transformation, adaptability, and long-term value creation, aspects that are also implicitly included in the Baldrige Model. The choice between the two models will depend on the organization’s objectives and the degree of structural discipline it is willing to adopt. For Venezuela, the application of the Baldrige Model is recommended due to its precision and level of detail.Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, Baldrige, excelencia, desempeñoEuropean Foundation for Quality Management, Baldrige, Excellence, PerformanceResumenAbstractAlfredo, León

ORCID ID: https://orcid.org/0009-0007-2402-7477Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaEmail: aleonve@gmail.comComo citar: Leon, A. (2025). Alto desempeño organizacional: Comparación entre los modelos Malcom Baldrigw y EFQM. Dinamismo gerencial 1 (2), 13-35Artículo de Investigación / Research Articlehttps://revistas.fondoeditorial.uru.edu/index.php/dingeFecha de publicación: 01-05-2025Fecha de aceptación: 01-10-2024Nota Conflicto de Interés: Se indica que no existe relación financiera o personal alguna que pudiera dar lugar a un conflicto de intereses en relación con la elaboración de este artículo.

Nota Especial: Toda correspondencia con respecto al presente artículo debe ser dirigido al e-mail.Artículo de Investigación / Research Articlehttps://revistas.fondoeditorial.uru.edu/index.php/dingeUniversidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaNota Conflicto de Interés: Se indica que no existe relación financiera o personal alguna que pudiera dar lugar a un conflicto de intereses en relación con la elaboración de este artículo.

Nota Especial: Toda correspondencia con respecto al presente artículo debe ser dirigido al e-mail: Nota Conflicto de Interés: Se indica que no existe relación financiera o personal alguna que pudiera dar lugar a un conflicto de intereses en relación con la elaboración de este artículo.

Nota Especial: Toda correspondencia con respecto al presente artículo debe ser dirigido al e-mail: nilson2021@gmail.comNota Conflicto de Interés: Se indica que no existe relación financiera o personal alguna que pudiera dar lugar a un conflicto de intereses en relación con la elaboración de este artículo.

Nota Especial: Toda correspondencia con respecto al presente artículo debe ser dirigido al e-mail: josealvarado001@gmail.comEmmanuel V., BorgucciORCID ID: https://orcid.org/000-0002-4078-006xUniversidad del Zulia. Maracaibo, VenezuelaEmail: emmanuelborgucci@gmail.comComo citar: Borgucci, E. (2025). La Argumentación en la Administración desde el Empirismo Constructivo.
Dinamismo gerencial 1 (1), 55-71Artículo de Investigación / Research Articlehttps://revistas.fondoeditorial.uru.edu/index.php/dingeFecha de publicación: 01-05-2025Fecha de aceptación: 01-10-2024Nota Conflicto de Interés: Se indica que no existe relación financiera o personal alguna que pudiera dar lugar a un conflicto de intereses en relación con la elaboración de este artículo.

Nota Especial: Toda correspondencia con respecto al presente artículo debe ser dirigido al e-mail: emmanuelborgucci@gmail.comEDITORIALEDITORIALREFERENCIASKeywordsEl presente artículo tuvo como finalidad analizar la inteligencia emocional y el liderazgo en gerentes del sector hotelero de la ciudad de Maracaibo, ubicada en el estado Zulia de Venezuela. La investigación fue de tipo descriptivo, de campo, diseño no experimental, transeccional; sustentada en autores como Goleman (2007), Bolman y Terrence (2021), entre otros.
Para el estudio se seleccionó a todos los gerentes de las unidades hoteleras que tienen departamento de marketing. Para obtener información sobre las variables, se consideró pertinente utilizar una encuesta con opciones de respuesta tipo escala de Likert, la cual estaba compuesta por cincuenta y cuatro (54) ítems, obteniendo como resultado que la correlación entre las variables inteligencia emocional y liderazgo es positiva y significativa, con un coeficiente de correlación de Pearson de 0,401.
Esto significa que existe una relación entre estas dos variables, y que la inteligencia emocional puede predecir el estilo de liderazgo en este sector. The purpose of this article was to analyze emotional intelligence and leadership in managers of the hotel sector in the city of Maracaibo, located in the Zulia state of Venezuela. The research was developed under a descriptive, field-based, non-experimental, cross-sectional design; supported by authors such as Goleman (2007), Bolman and Terrence, (2021), among others.
For the study, all the managers of the hotel units that have a marketing department were selected. To obtain information on the variables, it was considered relevant to use a survey with Likert scale response options which was composed of fifty-four (54) items, resulting in the evaluation between the emotional intelligence and leadership variables being positive and significant, with a Pearson correlation coefficient of 0.401.
This means that there is a relationship between these two variables, and that emotional intelligence can predict the leadership style in this sector. Inteligencia emocional, liderazgo, gerentes, sector hotelero Emotional Intelligence, Leadership, Managers, Hotel SectorPalabras claveResumenAbstractKeywordsLa Administración ha enfrentado una serie de desafíos para ser considerada como una ciencia social. Este trabajo intenta mostrar cómo podría desarrollarse la investigación en una disciplina que se caracteriza por tener un objeto particular de estudio, que debe hacer uso de la lógica inductiva y enfrentar el problema de la inducción.
En este sentido, se observa que en la ciencia administrativa se emplean varias formas de acceso al conocimiento desde la lógica inductiva y en consecuencia, formula principalmente regularidades de tipo no estrictas e interferibles.
Dado lo antes expuesto, mediante un análisis de carácter bibliográfico, se aborda la administración y especialmente su forma de argumentación desde la perspectiva del empirismo constructivo.
Se concluye que la argumentación en la ciencia administrativa en el sentido del empirismo constructivo considera aspectos del contexto que permiten caracterizar y abordar los problemas dentro de las organizaciones.Administration has faced a series of challenges to be considered a social science. This work attempts to show how research could be developed in a discipline that is characterized by having a particular object of study, which must make use of inductive logic and face the problem of induction.
In this sense, it is observed in administrative science that various forms of access to knowledge are used from inductive logic and consequently formulates mainly non-strict and interferibles regularities.
Given the above, through a bibliographic analysis, administration and especially its form of argumentation are addressed from the perspective of constructive empiricism.
It is concluded that the argumentation in the sense of constructive empiricism provides a way of addressing administration problems considering aspects of the context that allow the problems within organizations to be characterized and addressed in administrative science, in the sense of constructive empiricism considers aspects of the context that allow for the caracterization and adressing of problems within organizations.Ciencia administrativa, argumentación, empirismo constructivo, contexto. Administrative science, argumentation, constructive empiricism, context.Palabras claveResumenAbstractKeywordsEl presente artículo tiene como objetivo principal analizar las modalidades de teletrabajo y la logística 5.0 en la banca universal. Se fundamentó el estudio en los planteamientos formulados por Andrade (2022), Corona (2022), Ramírez Perdomo (2020), Sierra (2020), Maresca (2017), entre otros.
Metodológicamente la investigación fue de tipo documental. Se seleccionó el método cualitativo, realizando una búsqueda bibliográfica sistemática en Google academic, Scielo, Redalyc y Dialnet, limitándose a los idiomas inglés - castellano, usando los descriptores: Logística 5.0, Banca Universal, Tecnologías, Teletrabajo, Modalidades.
 Se observó la estrecha relación e influencia de la Logística 5.0 sobre las Modalidades de Teletrabajo. Se concluyó que una logística 5.0 deficiente impactaría negativamente en las modalidades de teletrabajo, recomendándose su articulación y engranaje.The main objective of this article is to analyze the modalities of teleworking and 5.0 logistics in universal banking. The study was based on the approaches formulated by Andrade (2022), Corona (2022), Ramírez Perdomo (2020), Sierra (2020), Maresca (2017), among others.
Methodologically, the research was documentary in nature type. The qualitative method was selected, carrying out a systematic bibliographic search in Google academic, Scielo, Redalyc and Dialnet, limiting itself to the English - Spanish languages, using the descriptors: Logistics 5.0, Universal Banking, Technologies, Teleworking, Modalities.
The close relationship and influence of Logistics 5.0 on Teleworking Modalities was observed. It was concluded that poor logistics 5.0 would negatively impact teleworking modalities, recommending its articulation and coordination.Banca, Universal, Logística 5.0, Modalidades, Tecnologías, Teletrabajo.Logistics 5.0, Modalities, Universal, Banking, Technologies, Teleworking.Palabras claveResumenAbstractKeywordsEl artículo tuvo como objetivo analizar el papel del neoliberalismo y su incidencia sobre la actividad económica y empresarial. Entre los principales hallazgos se destaca cómo el neoliberalismo ha contribuido a la liberalización del mercado, facilitando la desregulación de la economía y la privatización de las empresas estatales, brindado mayor acceso a los mercados internacionales, facilitando la expansión y la competitividad global.
No obstante, esto ha derivado en efectos negativos como la exacerbación de las desigualdades sociales y crisis en diversos sectores de la economía. En el caso de América Latina, ha impulsado la modernización, pero su aplicación no ha resultado positiva, ampliando las vulnerabilidades sociales existentes. La metodología empleada fue la de revisión documental. Se concluyó que el neoliberalismo ha tenido una presencia determinante en la economía global, con beneficios y limitaciones por igual, que ameritan revisiones profundas para seguir siendo una opción viable, ofreciendo un enfoque equitativo y equilibrado. The objective of the article was to analyze the role of neoliberalism and its impact on economic and business activity. Among the main findings, it is highlighted how neoliberalism has contributed to market liberalization, facilitating the deregulation of the economy and the privatization of state enterprises, providing greater access to international markets, facilitating expansion and global competitiveness.
However, this has had negative effects such as the exacerbation of social inequalities and crises in various sectors of the economy. In the case of Latin America, it has boosted modernization, but its application has not been positive, increasing existing social vulnerabilities. The methodology used is that of a documentary review. It is concluded that neoliberalism has had a determining presence in the global economy, with benefits and limitations alike, which merit profound revisions in order to remain a viable option, offering an equitable and balanced approach. Neoliberalismo, empresa, libre mercado, vulnerabilidades sociales, COVID-19.Neoliberalism, Enterprise, Free Market, Social Vulnerabilities, COVID-19.Palabras claveResumenAbstractKeywords11133655111141171Normas para autores
Dinamismo Gerencial, Revista de Gerencia, Administración y Ciencias Contables publica investigaciones de alta calidad revisadas por pares de expertos sobre administración, contaduría pública, hotelería y turismo e ingeniería económica, gerencia y gestión. Publicada por la Universidad Rafael Urdaneta a través de su sello Fondo Editorial URU.
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Se aceptarán artículos inéditos derivados de un proceso de investigación, a saber:
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Si el trabajo deriva de una investigación, se deberá agregar una nota especial de referencia cruzada con información relacionada con el proyecto o tesis elaborada. Inclusive, si los datos están en abiertos, es necesario agregar enlace para localización de los mismos.
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Afiliación del autor. Este se refiere al lugar donde se basaron cuando se realizó la investigación para el artículo.
En los artículos de varios autores, es importante que se presenten TODOS los autores que han hecho una contribución significativa al artículo. Aquellos que han brindado apoyo, pero no han contribuido a la investigación, deben aparecer en una sección de agradecimientos.
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El editor jefe rechazará sin revisión los artículos con autores sin ORCiD actualizado o con ORCiD que no coincida con el nombre.
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En caso de que su artículo haya recibido fuentes de financiación, estos deberán ser agregados en la sección de agradecimientos. Se debe describir el papel del financiador o patrocinador en todo el proceso de investigación, desde el diseño del estudio hasta la presentación.
RESUMEN
La primera página del artículo debe incluir un resumen estructurado, de la siguiente forma:
Propósito: En este punto, explique los siguientes elementos: argumento clave o hallazgo principal, problema que ha resuelto, indique si es una investigación novedosa e inclusive puede responder por qué eligió estudiar este tema o problema y su relevancia. También, puede simplificarlo con el objetivo del estudio.
Diseño/metodología/enfoque: En este punto, indiqué ‘cómo’ lo hizo, enfatizando en los instrumentos empleados su validación y confiabilidad, la muestra a la cual se aplicó y cuál técnica de análisis de datos empleó. No incluir información sobre paquete estadístico utilizado.
Hallazgos: En este punto, indique en voz activa “lo que” encontró durante su estudio, si responde al problema que se propuso explorar y si su hipótesis fue confirmada o su pregunta fue respondida.
Originalidad/Valor: En este punto debe presentar un caso claro y conciso del valor de sus resultados.
La longitud máxima de su resumen estructurado debe ser de 150 palabras en total.
Evitar las abreviaturas que solo se explican en el texto principal.
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El resumen debe estar en español e inglés (abstract).
PALABRAS CLAVE
Se requieren entre cuatro a seis palabras clave. Deben estar en español y en inglés (Keywords).
Las palabras clave deben manifestar una comprensión colectiva del área temática.
Las palabras clave no necesitan ser palabras sueltas, pero tampoco pueden ser frases. Se recomienda para revisar:
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SECCIONES EN EL ARTÍCULO
Todos los artículos enviados a Dinamismo Gerencial deben tener siete secciones. Las siete secciones deben estar numeradas con números arábigos de manera consecutiva. Las siete partes son las siguientes:
1. Introducción, 2. Revisión de literatura, 3. Método de Investigación, 4. Resultados, 5. Discusiones, 6. Conclusiones. y 7. Referencias
Estos se consideran encabezados principales se recomienda leer punto sobre el formato.
USO DE FIGURAS Y TABLAS
Se considera una Figura los siguientes paratextos: gráficos, diagramas, dibujos lineales, páginas web/capturas de pantalla e imágenes fotográficas, entre otros.
Se considera una Tabla los siguientes paratextos: Todos los objetos combinados en columnas y filas que contienen los datos cualitativos y/o cuantitativos.
En ambos casos, se emplean números arábigos para identificar las Figuras y las Tablas en el artículo y se deberá agregar un título. Ejemplo: Tabla 1. Comparación de… Tabla 2. Promedio de la Bolsa… Figura 1. Flujo de…, Figura 2. Proceso de la…
En lo posible toda Figura y Tabla debe incluir sus respectivas leyendas.
Toda Figura y Tabla debe incluir una línea de crédito, el reconocimiento o la atribución a fin de reconocer los permiso de uso sobre la figura/tabla. En caso de que, la figura/tabla sea propiedad del autor(es), se debe reconocer en el pie de la misma.
Las Tablas y Figuras deben estar claramente etiquetas y posicionadas en el desarrollo del artículo. No se deben incluir en anexos las Figuras y Tablas.
Las Figuras se aceptan en formato .PNG y JPG. En máxima resolución de 240-300 ppp. Y, deben incluirse tanto en el desarrollo como en un archivo separado, cada una, a fin de ser editadas (en caso de que sea necesario para la Revista) se puede emplear un archivo .RAR, . ZIP., para hacer el envío.
Las Tablas deben ser editables y permitir la mecanografía, de lo contrario el artículo será devuelto a su autor.
CITAS 
Para las citas se debe emplear las normas APA, séptima edición.
Citas textuales: Para indicar los autores de las citas literales o textuales (largas y cortas) usadas en el desarrollo del texto, se debe incluir los siguientes elementos: Apellido del autor y año de publicación; número de página(s) (p. x o pp. x-xx) o párrafo(s) (párr. x o párrs. x-xx). El uso de los paréntesis va a depender del énfasis que se proporciona a los autores citados. Ejemplos: Carrascosa (1992, p. 175) y (Carrascosa, 1992, p.175)
Citas no textuales: Para indicar los autores de las citas realizadas mediante paráfrasis, resumen o síntesis usadas en el desarrollo del texto, se debe incluir los siguientes elementos: Apellido del autor y año de publicación. El empleo de los paréntesis va a depender del énfasis que se les proporciona a los autores citados. Ejemplos: Gómez (2007) y (Gómez, 2007).
Estilo de las citas: Para insertar las citas cortas (hasta 40 palabras) en el texto se deben aplicar comillas dobles de apertura y cierre de la fuente citada. Ejemplo: “La empresa familiar es aquella en la que un grupo familiar está en condiciones de designar al máximo ejecutivo de la compañía” … y, cuando se le ha eliminado algunas oraciones, frases o palabras, se debe utilizar entre paréntesis los puntos suspensivos. Ejemplo: “La empresa familiar es aquella en la que un grupo familiar está en condiciones de designar al máximo ejecutivo de la compañía, de fijar la estrategia empresarial de la misma, y todo ello con el objetivo de continuidad generacional, (…)” Si se ha detectado algún error, incluir sic entre corchetes y en cursiva seguida del término donde se ha encontrado el error [sic].
Para insertar las citas largas (más de 40 palabras) en el texto se deben aplicar un sangrado 1,27 cm desde el margen izquierdo, sin comillas y con interlineado manejado a lo largo del texto (1.5) por tanto, debe insertarse en una nueva línea. Ejemplo:
No recomendamos el uso de citas de citas, pero en caso de que tuvieran lugar a razón de no tener acceso a la fuente principal se insertan de la siguiente manera:
- En todo momento se insertará como una cita larga o corta (ver estilos de cita).
- Se debe identificar la fuente original, luego, usar la expresión “citado por” para indicar la fuente consultada. Ejemplo: McCloskey, 1997 (citado por Borgucci y Castellano, 2016, p.xx) / En 1997, McCloskey (citado por Borgucci y Castellano, 2016, p.xx)
- Incluir la fuente consultada en la lista de referencias.
Otros aspectos:
En caso de que la fuente a citarse presente dos autores, siempre se identificará con los dos apellidos de los autores en todo el desarrollo.
En caso de que la fuente a citarse presente tres autores se identifica con el apellido del primer autor según su orden de aparición, y la expresión “et al.”, en cursiva. Ejemplo: Dávila et al. (2021) o (Dávila et al., 2021).
En caso de que las fuentes citadas sus autores presenten el mismo apellido y año de publicación, se deben agregar iníciales de los nombres. Ejemplo: Casanova, V. (2020) / Casanova, F. (2020) 
En caso que varios autores con el mismo apellido y diferente año de publicación se deben agregar iníciales de los nombres. Ejemplo: Toral, V. (2021) / Toral, W. (2020)
Deben evitarse citas de trabajos no publicados o en imprenta, también referencias a comunicaciones y documentos privados de difusión limitada.
Toda cita bibliográfica debe tener su respectiva referencia. Los autores son responsables de la fidelidad sobre el uso de las fuentes.
REFERENCIAS
Las referencias deben ser ordenadas de forma alfabética, atendiendo al primer apellido del autor citado.
Si se trata de una fuente que tiene dos y hasta veinte autores, se escriben los apellidos y con la inicial del nombre de todos los autores separados con coma y para indicar el último autor se usa la letra y. Si trata de una publicación que contiene más de 20 autores, se escriben los veinte primeros, después tres puntos suspensivos y agregar el último autor.
Los datos para la referencia siempre estarán compuestos de cuatro partes: información sobre los autores, seguido de año de publicación, títulos de la obra y, datos de impresión, localización y/o recuperación de la obra.
Ejemplos varios:
Referencias con más de un autor:
Bravo, L., Egusquiza, M., Ruiz, M. y Manrique, M (2023).
Referencias de (1-20) autores:
Sanz, K., Paz, A., Briceño, M., Gando, L., Sosa, J. Loaiza, D., Semprún, L., Fonseca, R., Colina, M., Sánchez, C., Pirela, L., Martínez, J., Pérez, J., Méndez, A., Parra, L., Núñez, A., Mendoza, M., Peña, L., Morales, G., y Ordoñez, J. (2010).
Referencias de más de 20 autores:
Hernández, J, Prieto, H., Mendoza, L., Huerta, V., Contreras, M., Morillo, I., Veléz, M., Estrada, H., Conversano, M., Makarem, R., Cardozo, L., Calmon, L., Vera, J., Trillero, E., Rosales, E., Perozo, A., Moreno, W., Herrera, L. León, L., Villalobos, E.,…Afanador, G. (2017).
Ejemplo para referenciar Libros:
Impreso: Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional: La dinámica del éxito de las organizaciones. (2da.ed.). McGraw-Hill/Interamericana.
Digital: Ramírez, J. M.; Zubieta, I.; Bedoya, J. G. (2014). Productividad y competitividad del sistema de ciudades. Fedesarrollo. https://bit.ly/3fBLwmt
Sin autor:
Ramos, L. (Coord.). (2003). Impacto de las publicaciones periódicas en las unidades de información. Complutense.
Comportamiento organizacional. (2004). Pearson Educación.
Ejemplo para referenciar artículos de revistas científicas:
Impresa: Sanz, A. (2021). Instrumento de evaluación de campos clínicos para la enseñanza profesional de administración. Horizonte de la Administración, 12 (1), 11 – 21.
Digital: Pérez Dávila, T. L., Sena Callirgos, E. J., Buendía Fernández, J. M., & Chura Lucar, R. G. A. (2023). Desempeño exportador de los países miembros de la Comunidad Andina de Naciones. Revista De Ciencias Sociales, 29 (7), 29-43. https://doi.org/10.31876/rcs.v29i.40445
Ejemplo para referenciar Tesis:
Impresa: Nikemeth, N. (2021). El proceso de supervisión en las organizaciones con estructura horizontal perteneciente al sector público de Venezuela. (Tesis de Maestría, Universidad FETEMAR). Maracaibo, Venezuela.
Digital: Rupérez Canabal, G. J. (2015). La Administración Pública Electrónica en Venezuela. (Tesis Doctoral, Universidad Central de Venezuela). Caracas, Venezuela. http://hdl.handle.net/10872/9725
Derechos de Autor
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Etapa III: Concluida la etapa anterior, en reunión extraordinaria por parte del Comité Editorial se realiza una selección de revisores, quienes deberán contar con la experiencia y experticia comprobada para validar el contenido del artículo. Los revisores tras realizar la evaluación exhaustiva, deberán informar una decision al Comité Editorial, resumida en la siguiente escala:
Publicable: Significa que el artículo no requiere actualizaciones, modificaciones, ni mejoras. No incluye observaciones. 
Publicable con modificaciones ligeras: El artículo requiere modificaciones relacionas con algunos elementos en la redacción, sintaxis, referencias, entre otros. Incluye observaciones. 
Publicable con modificaciones sustanciales: El artículo requiere profundas modificaciones, lo cual amerita su reescritura. Incluye observaciones. 
No publicable: El artículo no está apto para ser publicado. No incluye observaciones. 
Etapa IV: En la última etapa, el Comité editorial, revisa los resultados obtenidos a través de los revisores y ejecuta la toma la decisión final sobre la publicación del artículo enviado. El artículo recibirá el estatus de aceptado o no publicable según sea el caso. 
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Dinamismo Gerencial
Vol. 1 Número 1, 2025
Fondo Editorial Universidad Rafael Urdaneta
Maracaibo - VenezuelaPalabras claveHernán Andrés Méndez-Molero
Valeria Alejandra Soto-González 
Ma. Alexandra Alizo-Valeroservicio, comercio). Esta característica confiere al modelo una gran versatilidad, ya que permite a empresas públicas, privadas o sin fines de lucro adoptar un enfoque sistemático para mejorar su gestión, optimizar procesos y alcanzar resultados sostenibles. Al no estar restringido a un contexto organizacional específico, el modelo promueve una cultura de excelencia adaptable a diversas realidades, facilitando la comparación de prácticas, el aprendizaje organizacional y la alineación estratégica en contextos diversos y cambiantes. 
Ambos modelos permiten contemplar a la organización como un todo, adoptando una perspectiva global y un enfoque sistémico del sistema gerencial. Esta visión integral implica que todas las áreas, procesos y partes interesadas están interrelacionados y deben alinearse estratégicamente para alcanzar un alto desempeño sostenido. Es por esto que tanto el Modelo Malcolm Baldrige como el Modelo EFQM reconocen la importancia de la integración: ningún elemento o categoría opera de forma aislada, sino que forman parte de un sistema dinámico en el cual los resultados son consecuencia directa de los enfoques de liderazgo, planificación, gestión de personas, procesos y relación con los clientes. Esta interdependencia facilita la mejora continua, el aprendizaje organizacional y la coherencia en la toma de decisiones, permitiendo que los modelos sean utilizados como herramientas efectivas para la transformación organizacional y la creación de valor a largo plazo. 
Discusión
Una ventaja significativa del EFQM en comparación con el Baldrige es su disponibilidad en dieciséis idiomas, lo cual facilita su difusión y aplicación a nivel internacional. Esto amplía su accesibilidad y permite que organizaciones de diferentes contextos culturales y geográficos comprendan e implementen sus principios sin las barreras que impone el idioma. A diferencia del modelo Baldrige, cuya documentación oficial está disponible principalmente en inglés, el modelo EFQM ha sido traducido a numerosos idiomas, lo que favorece su adopción, renombre y divulgación a nivel mundial.
Sin embargo, una de las ventajas más notables del Modelo de excelencia Malcolm Baldrige frente al Modelo EFQM, es su alto nivel de estructuración y la claridad con la que define los requerimientos de acción para alcanzar un desempeño organizacional sobresaliente. El modelo Baldrige establece preguntas muy especificassobre los criterios, que exige a las organizaciones describir con precisión cómo llevan a cabo sus procesos, con qué profundidad los implementan, qué resultados obtienen y cómo aprenden e integran esas prácticas en toda la organización, haciéndolo más contextualizado a las individualidades de las diferentes empresas.
Además, esta estructura rigurosa no solo guía el análisis interno con gran detalle, sino que también obliga a las organizaciones a demostrar evidencia concreta de su accionar, promoviendo así una cultura de responsabilidad, seguimiento, mejora continua y desempeño de excelencia. A diferencia del modelo EFQM, que permite interpretaciones más abiertas y flexibles, el Baldrige actúa como una hoja de ruta clara que impulsa decisiones estratégicas fundamentadas, asegurando que las intenciones de mejora se traduzcan en acciones verificables, sistemáticas y alineadas con los objetivos organizacionales. Esta cualidad lo convierte en una herramienta poderosa para organizaciones que buscan una guía clara y precisa con un enfoque disciplinado, coherente y orientado al logro de resultados tangibles.
El Modelo de excelencia Malcolm Baldrige se diseñó originalmente para impulsar la excelencia en sectores clave de la economía estadounidense, por lo que pone un énfasis especial en resultados medibles, en la mejora continua basada en datos y en la capacidad de una organización para diferenciarse y prosperar en entornos altamente competitivos. Esta orientación lo convierte en una herramienta especialmente poderosa para organizaciones que buscan optimizar su eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta al mercado. En contraste, el EFQM, aunque también valora el desempeño, prioriza la generación de valor sostenible a largo plazo, lo cual influye en la forma como las organizaciones abordan su proceso de transformación y mejora. A continuación, se expone un cuadro comparativo entre los modelos para facilitar la visualización de todos los aspectos que se han debatido en el presente artículo y que se constituye en una sinopsis precisa entre las diferencias de los dos modelos abordados (ver cuadro 1).
Comparación Modelo Malcolm Baldrige vs. Modelo EFQM







1.3 La gestión estratégica de los costos
Para Shank (1989), describe la gestión estratégica de los costos como una combinación de elementos de análisis financiero (análisis del valor, análisis del posicionamiento estratégico) con el análisis de los costos, refiriendo el uso de los directivos de la información sobre los costos dirigida a las etapas del ciclo de gestión estratégica. En tal sentido, para Lord (1996), Dixon y Smith (1993) la gestión estratégica de costos es similar a la contabilidad de gestión estratégica. En la investigación realizada por Shank y Govindarajan (1992), los autores ilustraron cómo el análisis de la cadena de valor bajo la perspectiva de los costos estratégicos daría como resultado decisiones diferentes a si se analiza bajo la perspectiva de gestión tradicional, realizando aportes significativos al tratamiento de la cadena de valor de las organizaciones. 
2. Etapas para el desarrollo de la gestión estratégica contable
La doctrina sobre esta materia ha referido diferentes etapas para la contabilidad de gestión estratégica, anclados a la diversidad de definiciones que esta unidad de análisis ha experimentado. En el caso de Dixon y Smith (1993) establecieron cuatro etapas: 1. Identificar la unidad estratégica de negocio, 2. Realizar el análisis estratégico de los costos, 3. Analizar estratégicamente del mercado y 4. Evaluar la estrategia (concreta). Por el contrario, Lord (1996) adecúa el proceso en seis etapas: 1. Recopilar información sobre la competencia, 2. Explotar las oportunidades de reducción de costos, 3. Adecuar (alinear) el énfasis contable a la posición estratégica, 4. Recopilar información sobre la competencia, 5. Analizar la posición estratégica, 6. Analizar la estrategia.
De igual manera, Brouthers y Roozen (1999) esquematizan el proceso de gestión estratégica en relación con la implementación de cualquiera de las técnicas, en tres etapas: 1. Supervisión, 2. Toma de decisiones y planificación, 3. Control. En consecuencia, Hoffjan y Wömpener (2006) afirman que se debe debatir la contabilidad de gestión estratégica en concordancia con una amplia comprensión de los procesos estratégicos de la organización. 
3. Facetas de integración de la contabilidad de gestión estratégica en la geStión estratégica de la organización.
Al tratarse de un enfoque prospectivo y competitivo, la contabilidad de gestión estratégica necesitará servirse de información financiera y no financiera que permita orientar el desarrollo estratégico de la organización. En tal sentido, Alamri (2019) identifica cinco facetas para integrar la gestión estratégica contable con la gestión estratégica de los procesos, a saber:
a. Existencia de canales de asesoramiento formales e informales que utilicen información contable de la gestión, como insumo fundamental en la gestión estratégica de los procesos. Según el autor, la designación de contadores de gestión estratégica en puestos de alta dirección y su consideración como socios estratégicos en el equipo directivo son los principales indicadores de esta faceta.
b. La disponibilidad de una unidad especializada de contabilidad de gestión en la estructura de la organización (dotada de capacidades, conocimientos y experiencia) que debe trabajar de forma integrada con otras unidades organizativas para lograr un alto grado de sinergia (Otley, 2016).
c. La adopción y uso de técnicas de contabilidad de gestión externas orientadas al mercado con un enfoque estratégico para tomar mejores decisiones estratégicas.
d. La disponibilidad de sistemas de información contable de gestión basada en tecnologías para proporcionar insumos para la toma de decisiones estratégicas y control estratégico.
e. Apoyo y estímulo adecuados de la alta dirección para implementar y dar seguimiento a la contabilidad de gestión estratégica.
Según Alamri (2019), cada una de las facetas está relacionada con variables del contexto organizacional (estructura, recursos, sistemas de información y clima) que al integrarse con la contabilidad de gestión estratégica desempeñan un papel esencial en la mejora de la gestión estratégica operacional. Dicho despliegue prevé un impacto significativo en las medidas de rendimiento financiero y no financiero de la entidad.
METODOLOGÍA
La investigación contempló una exhaustiva revisión bibliográfica de publicaciones académicas disponible en las diferentes bases de datos multidisciplinares de libre acceso desde Venezuela, tales como Dialnet, Scielo, Latindex y Scopus, orientada hacia el área de contaduría y gestión, seleccionando exclusivamente, aquellos que caracterizaran la contabilidad de gestión estratégica. Por otro lado, también se realizó una selección de artículos a partir de las citaciones de terceros, que generó nueva búsqueda y por supuesto, el reconocimiento de los aportes de los autores. Seguidamente, la información se organizó en una matriz de doble entrada que permitió visualizar los postulados de los diferentes autores. El análisis se realizó mediante la técnica de triangulación.
Los resultados implican un desafío en materia de gestión estratégica contable, puesto que se encontraron discrepancias en los postulados de los autores, en consecuencia, el cuerpo del artículo se estructuró en tres secciones, el estudio de la relación entre la contabilidad de gestión, la contabilidad de gestión estratégica y la gestión estratégica de los costos, la disertación de los enfoques de la contabilidad de gestión estratégica, y por último, una mirada al horizonte estratégico contable. 
Discusión y análisis de resultados
1. Contabilidad de gestión, contabilidad de gestión estratégica y gestión estratégica de los costos.
La discrepancia de criterio en las definiciones de la contabilidad de gestión estratégica, trajo consigo diferencias en la concepción de la contabilidad de gestión, la gestión estratégica de los costos y su relación con la contabilidad de gestión estratégica. Es por ello que, en la Tabla 2, se presentan en primera instancia los puntos de encuentro y diferencias que se suscitan entre la contabilidad de gestión y la contabilidad de gestión estratégica, a partir de los enunciados de los autores abordados en la fundamentación teórica.
Tabla 2.
Relación entre la contabilidad de gestión y la contabilidad de gestión estratégica
Contabilidad de gestiónContabilidad de gestión estratégicaPuntos de encuentroAnálisis que permite identificar, recopilar, medir y comunicar información financiera y no financiera, útil para planificar, controlar y tomar decisiones.DiferenciasSuministra información relevante para que la gerencia tome decisiones. Con-sidera sólo la entidad que se analiza, es introspectiva, basada en activida-des existentes e información histórica, con orientación en los datos, progra-mada, reactiva, basada en sistemas existentes y sustentada en las conven-ciones (Wilson y Chúa, 1993).Participa en la toma de decisiones estratégicas de la gerencia (bien como asesor o bien como actor principal). Es relativa (analiza la entidad en relación a su competencia y el mercado), prospectiva, mira hacia afuera, es competitiva, proactiva, basada en posibilidades, orientada a la información, no se limita por los existentes ni convenciones. (Wilson y Chúa, 1993).
Si bien es cierto que la contabilidad de gestión y la contabilidad de gestión estratégica responden a un análisis que incluye elementos financieros y no financieros de la organización, con el propósito de proporcionar información útil para la toma de decisiones basada en los rendimientos de la misma, se presentan discrepancias importantes en su caracterización que obedecen a los modelos de rendimiento organizacional, tradicional (táctico) y a los contemporáneos (estratégicos, equilibrados y multidimensionales), respectivamente.
La contabilidad de gestión estratégica recalca la importancia de la información suministrada por la contabilidad para el desarrollo de la estrategia empresarial, su aplicación y los procesos de cambio, así como, la medición del rendimiento organizacional con sistemas dinámicos y multidimensionales. En concordancia con lo anterior, se puede inferir que la contabilidad de gestión estratégica vincula la información contable con la gestión estratégica y el posicionamiento estratégico de una empresa, siendo pertinente la transición de indicadores tácticos a indicadores estratégicos.
Ahora bien, la frontera entre la contabilidad de gestión estratégica y la gestión estratégica de los costos parece ser menos precisa, entendiendo que el estudio de los costos representa un eje fundamental en el ejercicio profesional del contador y en gran medida tiene un impacto importante en la relación de una entidad con el mercado, sus clientes y competencia. En la Tabla 3, se presentan las perspectivas de los autores al respecto.
Tabla 3
La contabilidad de gestión estratégica y la gestión estratégica de los costos
PerspectivaExponentesLa contabilidad de gestión estratégica y la
gestión estratégica de los costos son similares.Shank (1989)
Lord (1996) 
Dixon y Smith (1993)
Shank y Govindarajan (1992)La gestión estratégica de los costos es una
parte de la contabilidad de gestión estratégica.Roslender y Hart (2002)
Cinquini y Tenucci (2010)
Phornlaphatrachakorn (2019, 2018)
Los autores que defienden la primera perspectiva, asumen que el objeto de estudio de la contabilidad de gestión estratégica y la gestión estratégica de los costos es similar, atendiendo a las herramientas y técnicas utilizadas, en consecuencia, se observa que Shank y Govindarajan (1992) ante el resultado de sus estudios hacen énfasis al tratamiento de la cadena de valor empleando la gestión estratégica de los costos para alcanzar resultados favorables en las organizaciones. Sin embargo, la segunda perspectiva contempla que la gestión estratégica de los costos es sólo un elemento de la contabilidad de gestión estratégica, es por ello que, Phornlaphatrachakorn (2019, 2018) relaciona la gestión estratégica de los costos con la perspectiva organizacional (visión, política y liderazgo). 
Ciertamente, los costos representan un eje importante en la gestión estratégica empresarial, sin embargo, no constituyen el único elemento de estudio de la contabilidad de gestión estratégica. Al contrastar las Tablas 2 y 3, el enfoque de la contabilidad de gestión estratégica es multidimensional, en tal sentido, responde a una perspectiva mucho más amplia que solo los costos. Un ejemplo de ello es el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton (1992) que analiza las perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.
2. Enfoques de la contabilidad de gestión estratégica
A partir de las definiciones expuestas en el marco teórico, se evidencian dos enfoques generales que agrupan los postulados de los autores; aquellos que conciben la contabilidad para la gestión estratégica y aquellos que entienden la información contable como apoyo a la función estratégica o incluso que utiliza técnicas de análisis con una perspectiva estratégica. En la Tabla 4, se presentan los enfoques con sus principales exponentes y las implicaciones en el ejercicio del contador de gestión estratégica.
Tabla 4
Enfoques de la contabilidad de gestión estratégica
EnfoquePrincipales
ExponentesPremisaImplicacionesContabilidad para la gestión estratégicaSimmonds, (1981)
Bromwich (1990)
Dixon y Smith (1993)
Roslender y Hart (2003)
Wilson y Chúa (1993)
La contabilidad de gestión estratégica desempeña un papel protagónico en el desarrollo estratégico empresarial.El contador de gestión estratégica se considera un actor activo en proporcionarinformación y tomar decisiones estratégicas (Pires et al.2024). Debe asumir una orientación empresarial y un papel proactivo como socio estratégico empresarial (Alamri, 2019). En consecuencia, proporciona información estratégica, ayuda a otros actores organizacionales en su gestión estratégica y es miembro del equipo de toma de decisiones estratégica.Contabilidad información contable como insumo para la función estratégicaIFAC (1998)
Ma y Tayles (2009)
Cescon et al. (2019)Comprende las prácticas de la contabilidad de gestión para proporcionar información útil a la toma de decisiones estratégicas.Dichas prácticas se caracterizan por una orientación medioambiental y externa o con orientación a largo plazo. Además, presentan un análisis multidimensional (proveedor, cliente, producto), considerando tipologías de medición financieras y no financieras. (Pires et al.2024).
Al analizar la Tabla 4, se hace imprescindible destacar que en ambos casos el análisis de la contabilidad de gestión estratégica obedece a entender la organización como un sistema abierto, donde se deben considerar elementos externos y a largo plazo. En el primer enfoque, el contador de gestión estratégica desempeña un papel crucial en el desarrollo estratégico de la organización, como asesor estratégico involucrado en la toma de decisiones, requiriendo que sea capaz de comprender la complejidad de los vínculos e interrelaciones organizacionales, así como, el análisis del contexto en el que se desenvuelve la empresa.
En el segundo enfoque, las prácticas contables empleadas proporcionarán información útil para la toma de decisiones estratégicas, sin estar involucrado en el desarrollo estratégico empresarial, destacándose la importancia de las técnicas empleadas para la medición de los rendimientos financieros y no financieros suministrados a la gerencia. En este caso, el ejercicio contable estratégico se encuentra enmarcado como una función de la contabilidad de gestión.
En consecuencia, el enfoque que se adopte tendrá relevancia significativa en el aporte que la contabilidad realiza a la gestión estratégica, o bien siendo parte de ella, o solo refiriendo información útil para el desarrollo estratégico. Es por ello que se presenta la discrepancia entre las etapas para el desarrollo de la gestión estratégica contable propuesta por los autores (Dixon & Smith 1993, Lord 1996, Brouthers & Roozen 1999, Hoffjan & Wömpener 2006), que se desprende de la percepción que tienen del proceso estratégico y que, en la práctica, debe estar personalizado a las herramientas y técnicas que cada organización implemente para que la contabilidad de gestión estratégica sea pertinente a la realidad que está estudiando.
En concordancia con lo anterior y de acuerdo con los enunciados de Simmonds (1981) y Bromwich (1990) se enfatiza que los elementos de la contabilidad de gestión estratégica que sirven de soporte a las etapas del desarrollo estratégico contable tienen perspectiva largo plazo y predomina un análisis orientado al exterior (mercado: competencia y cliente). Por consiguiente, dichos elementos son; i. la información sobre el mercado y la competencia que incluye todo lo referente a competidores, mercados, cuota de participación; ii. La información sobre los clientes, necesidades y preferencias; iii. La información organizacional, los productos (o servicios) que ofrece la empresa y sus principios organizacionales. 
En este sentido, conocer el mercado (comportamiento, expectativas, tendencias, cuota de participación) y las estrategias que implementa la competencia servirá para contextualizar el desarrollo de estrategias diferenciadoras y consistentes con la realidad e incluso anticiparse a los cambios, que en esencia es parte del objetivo principal de la estrategia. Además, conocer al cliente, cuáles son sus gustos, necesidades, qué tanto está dispuesto a pagar por el producto o servicio, cómo entiende el cliente el concepto de calidad, permitirá diseñar estrategias con una propuesta de valor al cliente para atraerlo y retenerlo.
Por otro lado, conocer la información organizacional, el producto o servicio que ofrece la empresa, entender la cadena de valor del mismo, los procesos, permitirá diseñar estrategias para gestionar las operaciones de cara a los principios organizacionales, bien para optimizar los costos o bien para la diferenciación en los atributos que el cliente percibe como importantes, teniendo como propósito el incremento de los beneficios financieros. En consecuencia, conocer el mercado, el cliente, y la empresa, permitirán que el contador suministre información útil y/o desarrolle estrategias pertinentes para el crecimiento económico de la organización.
3. Una mirada al horizonte estratégico contable
Indistintamente del enfoque que se adopte, las facetas de la contabilidad de gestión estratégica le permiten integrarse con la gestión estratégica empresarial ya que proporciona conocimiento sobre cómo una empresa tiene que ser mejor que sus competidores para tener ventaja competitiva, la cual, según Porter (1996) se consigue a través del liderazgo en costos, la diferenciación en los productos o el enfoque. En este sentido, según Porter (como se cita en Axon Logistica, 2012) la estrategia debe encontrar una forma diferente de competir permitiendo a la organización incrementar su rentabilidad.
Tabla 5
Horizonte estratégico según los autores
Simmonds (1981, 1982, 1986)Bromwich (1990)Objeto de estudioOrienta su análisis al estudio de los competidores.Orienta su análisis al estudio del mercado, costos, competidores y estrategias durante varios períodos.Relación con Porter (1996)Apuntando a la gestión de costos bajos para respaldar la estrategia competitiva de liderazgo en costos de Porter.Apunta a los atributos del producto para respaldar la estrategia competitiva de diferenciación en los productos de Porter.Diseño
estratégico.Incorpora el aprendizaje sobre la información de los competidores en la búsqueda estratégica de la empresa.Incorpora el análisis de la información sobre el mercado de productos de la empresa y sus competidores, los costos de todos los actores y el seguimiento a la estrategia de la competencia en el mercado durante varios períodos.AporteDestacó el potencial de la contabilidad de gestión estratégica para ayudar a la organización a mantener su competitividad, a la vez que defendió la necesidad de que la contabilidad proporcione información financiera que represente la posición competitiva de la organización.Sustenta sus postulados en el beneficio que los atributos del producto ofrecen a los clientes y cómo los mismos contribuyen a crear y mantener la ventaja competitiva. (Juras 2014)CríticaRealizó críticas al análisis de la relación costo-volumen-beneficio, puesto que no se adecua al propósito estratégico, se requiere de un enfoque externo para ayudar a formular y monitorear la estrategia de la organización.Rechazó el cálculo de costos por actividades (de Simmonds) porque sólo incorpora al costo del producto los costos de las actividades que se consumen.
Para Simmonds (1981, 1982, 1986), la contabilidad de gestión estratégica se utiliza para identificar los enfoques que aportan valor potencial a la contabilidad de gestión, orientando su análisis al estudio de los competidores, como la evaluación del presupuesto de los competidores, seguimiento al posicionamiento de los competidores en el mercado y la determinación de precios estratégicos; con el propósito de desarrollar y monitorear la implementación estratégica. Además, Simmonds (1981) sugiere que la contabilidad de gestión estratégica es más eficaz en términos de uso del tiempo en la recopilación de información, estimación del presupuesto, volumen y precios relacionados con la competencia y medición de la posición estratégica de la empresa como base para formar una estrategia de negocios.
Por otro lado, Bromwich (1990) centra sus análisis en el costo de los atributos y el ciclo de vida del producto. Bhimani (2006) influenciado por el enfoque de Bromwich (1990), establece la necesidad de que el contador y los directivos vean el presupuesto interno, pero también deben ser capaces de analizar la empresa de la competencia con su estructura de presupuesto y la demanda de los clientes, no sólo en el día a día sino también en la toma de decisiones a largo plazo, anticipando a los competidores y clientes potenciales. En el caso de Roslender y Hart (2010) consideran necesario ampliar el espectro de conocimientos contables e incluir mercadeo y estrategias, para proporcionar información que permita dar seguimiento a la estrategia de mercadeo seleccionada en la determinación de la ventaja competitiva.
La oportunidad de interacción entre las unidades de análisis descritas por los autores antes mencionados, constituyen un avance importante en las facetas del ejercicio profesional del contador en materia de gestión estratégica, detalladas por Alamri (2019), ya que permite incorporar al análisis de las medidas de rendimiento, el estudio del mercado, competidores, clientes para contribuir en la determinación de la ventaja competitiva, integrando la contabilidad de gestión estratégica con la gestión estratégica empresarial alineados con la perspectiva organizacional con un enfoque prospectivo y de largo plazo.
La importancia del desarrollo estratégico contable radica en su vínculo con los atributos de control organizacional y las prioridades estratégicas en la determinación del sistema de control de gestión de la entidad. Bien sea que el contador ejerza como asesor estratégico o suministre información útil para la toma de decisiones estratégicas, la información suministrada por la contabilidad de gestión estratégica es fundamental para la toma de decisiones estratégicas de las organizaciones, que se enfrentan a entornos cada vez más competitivos.
Reflexiones finales
Ante un entorno em presarial incierto y competitivo, diseñar estrategias consistentes para que una organización pueda perdurar en el tiempo es cada vez más necesario, y la función del contador es vital.
La contabilidad de gestión ha sido útil para la toma de decisiones informadas, sin embargo, no siempre responde a la velocidad de los cambios en el entorno, es por ello que, Simmonds, en 1981, fue el primero en hablar sobre la contabilidad de gestión estratégica, la cual vincula la información contable con la gestión estratégica y el posicionamiento estratégico de una empresa, cuyas técnicas consideran información externa que permite hacerle frente a la incertidumbre del entorno y apoyar la toma de decisiones estratégicas, recalcando la importancia de la información suministrada por la contabilidad para el desarrollo de la estrategia empresarial, su aplicación y los procesos de cambio, así como la medición del rendimiento organizacional con sistemas dinámicos y multidimensionales, siendo pertinente la transición de indicadores tácticos a indicadores estratégicos.
El horizonte estratégico contable permite considerar que la evaluación continua de la gestión estratégica proveniente de la información contable será fundamental para que las organizaciones puedan adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado. Agregando valor al desarrollo estratégico a través de la adecuación y pertinencia de la información suministrada para la toma de decisiones de la gestión empresarial, con una perspectiva largo plazo, se adapta a los elementos del mercado, del cliente y a los principios organizacionales, con el objetivo de incrementar los beneficios de la entidad. 
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Comparación Modelo Malcolm Baldrige vs. Modelo EFQM
DimensiónModelo Malcolm BaldrigeModelo EFQMOrigenEstados Unidos, 1987Europa, 1991Propósito centralAlcanzar excelencia del desempeño y elevar el nivel de competitividadTransformación sostenible y creación de valor a largo plazoFilosofía de
gestiónGestión basada en resultados, datos y competitividadGestión holística orientada a sostenibilidad.Estructura7 categorías: Liderazgo; Estrategia; Clientes; Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento; Fuerza Laboral; Operaciones; Resultados3 criterios: Dirección: define cómo la organización marca su rumbo a través del liderazgo y la estrategia; Ejecución: describe la manera en que se aplican los planes y se gestionan los recursos para generar valor; y Resultados: reflejan los logros alcanzados y el grado de satisfacción de las partes interesadas, promoviendo la mejora continua.Criterios de
EvaluaciónEstablece los siguientes criterios de evaluación: para los procesos: Enfoque, Despliegue, Aprendizaje, Integración. Para los resultados: Nivel, Tendencia, Comparación, IntegraciónFundamenta sus criterios de evaluación en el marco REDER (Resultados, Enfoques, Despliegue y Evaluación y Revisión), que constituye una metodología integral para valorar tanto los enfoques como los resultados.Sistema de
puntuación1.000 puntos (procesos + resultados)1.000 puntos (Dirección + Ejecución + Resultados vía REDER)Fortaleza principalPrecisión, disciplina estructural y claridad de criterios, también cuenta con un fuerte foco en el cliente, en la mejora continua e innovación.Orientación a sostenibilidad e innovaciónComplejidadAlta, requiere madurez gerencial para su implementaciónMenos rígido, mayor flexibilidad en la adaptación. ActualizaciónCada 2 años por NISTActualizaciones periódicas por EFQMAplicabilidad
organizacionalEmpresas de manufactura, servicio, pequeñas empresas, organizaciones sin fines de lucro, entes gubernamentales, instituciones educativas y del sector salud. Sectores público, privado y sector socialAlcance
internacionalReconocimiento global,
principalmente en economías
competitivasMuy reconocido en Europa, disponible en 16 idiomas
Fuente: Elaboración propia a partir de NIST (2023) y EFQM (2025)
Conclusiones
Tanto el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige como el Modelo EFQM se han consolidado como referentes internacionales debido a características distintivas que los diferencian y, a la vez, les otorgan relevancia global en entornos organizacionales diversos. En el caso del Modelo Baldrige, su impacto internacional se debe, en primer lugar, a su estructura altamente sistemática y con un enfoque sistémico, sustentada en criterios acompañados de preguntas descriptivas específicas, que orientan a las organizaciones a examinar profundamente sus procesos, resultados y mecanismos de mejora continua. Esta precisión metodológica ha hecho del Baldrige una herramienta eficaz para medir con objetividad el desempeño organizacional. 
En este mismo orden de ideas, su fuerte orientación hacia resultados cuantificables y hacia elevar los niveles de competitividad lo convierte en un modelo especialmente atractivo para organizaciones que operan en mercados exigentes. También destaca por su énfasis en el aprendizaje organizacional, ya que exige evidencias de cómo las prácticas se mejoran y aplican dentro de la organización, promoviendo la innovación como resultado del análisis sistémico.
Finalmente, su instrumento de evaluación estructurado con rúbricas y escalas de madurez permite no solo una autoevaluación rigurosa, sino también comparabilidad entre organizaciones, lo que fortalece su credibilidad y replicabilidad internacional. No esta demás destacar que, el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige, a pesar de ser reconocido internacionalmente por ser una excelente herramienta de mejora del desempeño de las organizaciones, también es conocido por su alto nivel de complejidad, lo que ha hecho que a las empresas se les dificulte su aplicación. Sin embargo, es importante destacar que, como se mencionó al inicio, dicho modelo se encuentra en proceso de modificación y uno de los objetivos de esta actualización es ayudar a las organizaciones a entender en qué posición se encuentran y cuál es el siguiente nivel más elevado de madurez. 
Por su parte, el Modelo EFQM se ha posicionado como un referente mundial gracias a su enfoque holístico y a la implementación del marco REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión), que permite evaluar las acciones organizacionales desde múltiples dimensiones (EFQM, 2020). Esta lógica integral le ha otorgado gran utilidad para organizaciones que buscan transformaciones sostenibles a largo plazo, además de su enfoque en la sostenibilidad y el equilibrio entre desempeño económico, impacto social y responsabilidad ambiental. Es importante destacar que el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige también busca la sostenibilidad de la organización, sin embargo, no lo expresa de forma tan explícita como el Modelo EFQM. 
Otro aspecto que ha favorecido su internacionalización es su alta adaptabilidad lingüística y cultural, ya que está disponible en numerosos idiomas y se ha implementado en gran cantidad de países. Esta accesibilidad lo convierte en una opción viable para organizaciones de contextos diversos. Además, su flexibilidad interpretativa, que permite a las organizaciones adaptar los criterios a su propia realidad, facilitando procesos de evaluación más contextualizados y menos rígidos que otros modelos. Finalmente, es importante destacar que tanto el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige como el Modelo EFQM buscan la sostenibilidad a largo plazo, sin embargo, el Modelo EFQM lo hace de una forma explícita y el Modelo Baldrige a través de una forma un poco más implícita dentro de sus requerimientos de acción.
Se puede concluir que ambos modelos han logrado proyección internacional, el Modelo Baldrige se orienta a la mejora del desempeño organizacional, buscando la excelencia del mismo, así como elevar el nivel de competitividad de las organizaciones, mientras que el EFQM prioriza la transformación sostenible, la adaptabilidad y la creación de valor a largo plazo (aspectos abordados por el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige, pero no de forma tan explícita sino dentro de sus requerimientos de acción). En definitiva, la elección entre uno u otro modelo dependerá del contexto, los objetivos de la organización y el grado de disciplina estructural que esta esté dispuesta a asumir en su camino hacia la excelencia.
Para el caso específico de Venezuela, se recomienda la aplicación del Modelo de excelencia Malcolm Baldrige, si bien este modelo se encuentra en inglés, cuenta con un alto grado de estructuración, así como la precisión y nivel de detalle de sus requerimientos de acción, los cuales deben estar presentes en toda organización de alto rendimiento. De igual forma, sus criterios de evaluación permiten a las empresas determinar en que nivel de desarrollo se encuentran y qué necesitan para pasar al siguiente nivel. Todo esto, conforma una metodología clara y precisa que, al implementarla, permitirá la ejecución de ciclos de mejora continua, los cuales, a su vez, llevarán a la organización a incrementar su nivel de competitividad y responder de forma efectiva y ágil a los retos que se presentan en el entorno. 



Referencias 
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sostenibles a largo plazo, además de su enfoque en la sostenibilidad y el equilibrio entre desempeño económico, impacto social y responsabilidad ambiental. Es importante destacar que el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige también busca la sostenibilidad de la organización, sin embargo, no lo expresa de forma tan explícita como el Modelo EFQM. 
Otro aspecto que ha favorecido su internacionalización es su alta adaptabilidad lingüística y cultural, ya que está disponible en numerosos idiomas y se ha implementado en gran cantidad de países. Esta accesibilidad lo convierte en una opción viable para organizaciones de contextos diversos. Además, su flexibilidad interpretativa, que permite a las organizaciones adaptar los criterios a su propia realidad, facilitando procesos de evaluación más contextualizados y menos rígidos que otros modelos. Finalmente, es importante destacar que tanto el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige como el Modelo EFQM buscan la sostenibilidad a largo plazo, sin embargo, el Modelo EFQM lo hace de una forma explícita y el Modelo Baldrige a través de una forma un poco más implícita dentro de sus requerimientos de acción.
Se puede concluir que ambos modelos han logrado proyección internacional, el Modelo Baldrige se orienta a la mejora del desempeño organizacional, buscando la excelencia del mismo, así como elevar el nivel de competitividad de las organizaciones, mientras que el EFQM prioriza la transformación sostenible, la adaptabilidad y la creación de valor a largo plazo (aspectos abordados por el Modelo de excelencia Malcolm Baldrige, pero no de forma tan explícita sino dentro de sus requerimientos de acción). En definitiva, la elección entre uno u otro modelo dependerá del contexto, los objetivos de la organización y el grado de disciplina estructural que esta esté dispuesta a asumir en su camino hacia la excelencia.
Para el caso específico de Venezuela, se recomienda la aplicación del Modelo de excelencia Malcolm Baldrige, si bien este modelo se encuentra en inglés, cuenta con un alto grado de estructuración, así como la precisión y nivel de detalle de sus requerimientos de acción, los cuales deben estar presentes en toda organización de alto rendimiento. De igual forma, sus criterios de evaluación permiten a las empresas determinar en que nivel de desarrollo se encuentran y qué necesitan para pasar al siguiente nivel. Todo esto, conforma una metodología clara y precisa que, al implementarla, permitirá la ejecución de ciclos de mejora continua, los cuales, a su vez, llevarán a la organización a incrementar su nivel de competitividad y responder de forma efectiva y ágil a los retos que se presentan en el entorno. 



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Wilson, R. & Chua, W. (1993). Managerial accounting: Method and Meaning. (2da ed.). Chapman & Hall series in accounting and finance.
Fecha de aceptación: 01-10-2024El propósito de esta investigación fue reflexionar acerca de las ventajas de la tecnología Blockchain como herramienta para la prevención del fraude financiero en el ambiente empresarial de Maracaibo. Su enfoque es cualitativo, de nivel descriptivo con diseño de campo, no experimental y transeccional. La muestra estuvo conformada por cuatro (4) profesionales de la Contaduría Pública especializados en esta área de conocimiento, a los cuales se le aplicó una entrevista con preguntas abiertas. Los resultados arrojaron que los registros contables criptográficos son tecnologías contables disruptivas y un conjunto de características que pueden proporcionar mayores grados de transparencia y confiabilidad a los registros financieros de las organizaciones. Se concluye que las actividades preventivas tradicionales pueden simplificarse y volverse más efectivas utilizando Blockchain como herramienta, ya que las bases en las que opera son la transparencia, inmutabilidad, descentralización y trazabilidad.The purpose of this research was to reflect on the advantages of Blockchain technology as a tool for the prevention of financial fraud in the business environment of Maracaibo. Its approach is qualitative, descriptive level with a field design, non-experimental and cross-sectional. The sample consisted of four (4) Public Accounting professionals specialized in this area of knowledge, to whom an interview with open questions was applied. The results showed that cryptographic accounting records are disruptive accounting technologies and a set of characteristics that can provide greater degrees of transparency and reliability to the financial records of organizations. It is concluded that traditional preventive activities can be simplified and become more effective using Blockchain as a tool, since the bases on which it operates are transparency, immutability, decentralization and traceability. Blockchain, contabilidad por partida triple, criptografía contable.Blockchain, triple-entry accounting, accounting cryptography.ResumenAbstractKeywordsGina E. Delgado Reverol
Luis E. Beltrán MadileORCID ID: https://orcid.org/0009-0007-2402-7477Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaEmail: aleonve@gmail.comComo citar: Leon, A. (2025). Contabilidad de gestión estratégica. Dinamismo gerencial 1 (1), 14-33Nota Conflicto de Interés: Se indica que no existe relación financiera o personal alguna que pudiera dar lugar a un conflicto de intereses en relación con la elaboración de este artículo.

Nota Especial: Toda correspondencia con respecto al presente artículo debe ser dirigido al e-mail.Artículo de Investigación / Research Articlehttps://revistas.fondoeditorial.uru.edu/index.php/dingeFecha de publicación: 01-05-2025Fecha de aceptación: 01-10-2024Palabras claveINTRODUCCIÓN 
El fraude financiero ha representado uno de los mayores riesgos potenciales para las organizaciones por lo que, es fundamental emplear controles internos eficientes que permitan proteger, en la medida de lo posible, los activos y por consecuente, la información financiera utilizada para la toma de decisiones. En este sentido, existen diversas herramientas tradicionales que permiten prevenir la aparición de cualquier práctica indebida, sin embargo, con la novedosa tecnología de la criptografía contable, es probable que el entorno empresarial pudiere aprovechar sus bondades para un mejor y eficiente control en el cuidado de sus activos patrimoniales. 
Estas herramientas disruptivas han llevado al sector empresarial hacia una transformación digital de sus operaciones, esto quiere decir, que sus actividades económicas y financieras se están originando en un ambiente mucho más digitalizado que antes, esto implicaría la formulación de estrategias tecnológicas de adaptabilidad a los nuevos esquemas de negocios. Pero, por otra parte, también pudieren generarse ciertas vulnerabilidades en la realización de estas operaciones, ya que las puede hacer mucho más propensas al riesgo de fraudes financieros en este nuevo ecosistema de negocios.
En ese sentido, en una encuesta llevada por la firma de auditores KPMG (2022) reportaban que el 76% de las empresas norteamericanas señalan que han experimentado pérdidas por fraude que involucran a partes externas, en comparación con solo el 42% de los encuestados en América Latina. Quizás, este último porcentaje desde el sur del continente se deba a un número mucho menor de operaciones económicas y financieras y por tanto, en incidencias de este tipo. Sin embargo, hoy en día los delincuentes están operando de forma remota desde cualquier parte del mundo, pero aparentemente, se observa mayores oportunidades en empresas de EE.UU. y Canadá, por lo que, los ciberdelicuentes están centrando allí su atención.
No obstante, la mencionada encuesta también describe el protagonismo que han tenido las empresas norteamericanas al hablar de fraude financiero, pudiéndose mencionar el famoso caso Enron; que según Bravo (2002), fue una empresa de energía que se posicionó durante largo tiempo, como una de las empresas líderes en el mercado de su rubro, hasta el año 2001, en el cual se declaró en quiebra, con activos cuyo valor aproximado fue de 63.400 millones de dólares; este acontecimiento se convirtió en unas de las mayores quiebra de la historia en Estados Unidos de América.
Asimismo, señala KPMG (2022) que en América Latina se tiene más del doble de probabilidades de sufrir fraude interno u ocupacional, es decir, casi la mitad (49%), en comparación con el 17% de Norteamérica. Por tanto, este hallazgo sugiere que los programas de gestión de riesgo de fraude y otras líneas de defensas internas antifraude, son menos sólidas en esta parte del continente. De esta manera, se llegó a la conclusión de que en América Latina es necesario priorizar la implementación de controles preventivos para abordar el riesgo de fraude a nivel interno, ya que, la mayoría de las organizaciones aún no están preparadas para poder abordar esto problema de la economía digital; eso se debe a que los controles antifraude establecidos no se han actualizado, ni renovado para reflejar la nueva realidad que afronta los profesionales.
En este sentido, debido a los avances tecnológicos, en la actualidad cometer delitos económicos en una organización es mucho más sencillo. A pesar que, a nivel global existen diversas normativas que han estado actualizándose para mantener la seguridad en la economía digital, sin embargo, los grandes cambios del entorno representan un desafío para las prácticas tradicionales. Actualmente, las organizaciones deben buscar otras alternativas para protegerse de la aparición de riesgos financieros y operacionales; una de estas alternativas que se pueden considerar podría ser la tecnología Blockchain, puesto que se ha convertido en una herramienta de gran utilidad en la contabilidad y el mantenimiento de información financiera transparente. 
Por lo tanto, al hablar de Blockchain es necesario hacer mención al concepto de contabilidad de triple entrada, que según Grigg (2005) implica el uso de esta tecnología para proporcionar al sistema contable una mayor eficiencia, transparencia, inmediatez y seguridad en la información. Es por esto, que ha estado revolucionando la forma de operar en el sector financiero, la disrupción de esta tecnología en el ámbito contable permite mejorar la calidad de la información financiera haciéndola más confiable y oportuna, lo cual disminuye las oportunidades de cometer fraude en las organizaciones.
A pesar, de todas esas ventajas que se han venido mencionando sobre esta tecnología, es necesario tener en cuenta que también pueden existir desventajas en su utilización o aplicación en las organizaciones. En ese sentido, según Medranda y Arcos (2023), algunas que se pueden mencionar son las siguientes; ineficiencia en la utilización de los recursos energéticos; gran inversión en adquisición de infraestructura tecnológica; y no poder modificar datos una vez registrados. Sin embargo, estudiar las oportunidades que esta tecnología ofrece es primordial para aumentar el rendimiento de los resultados empresariales, sobre todo en el municipio Maracaibo. 
Por otro lado, a pesar de que una gran cantidad de empresas a nivel mundial han buscado implementar en su estructura esta tecnología, su aplicación en el ámbito contable probablemente no se ha consolidado en su totalidad. En América Latina, esta tecnología se ha estado utilizando en procesos de trazabilidad, seguimiento logístico, arte digital, control de procesos y stocks, sin embargo, aún se están evaluando todas las funciones que ofrece para el mundo empresarial.
A pesar de esto, en Venezuela se han considerado proyectos donde se puede aprovechar esta tecnología, según lo expuesto por Márquez (2019) Blockchain puede ser útil para hacer más eficientes y transparentes los procesos de ayuda humanitaria internacional, el gasto público, la rendición de cuentas, el sistema electoral y la propiedad intelectual, destacando que de manera incipiente, se han establecido algunas regulaciones que contemplan el uso de las criptomonedas, lo cual representa una base para comenzar con la utilización y aplicación de estas tecnologías de forma progresiva. 
De este modo, todas estas transformaciones tecnológicas también abarcan al estado Zulia, específicamente el municipio Maracaibo. En tal sentido, el propósito de esta investigación es mostrar las bondades de la criptografía contable bajo la tecnología Blockchain para la prevención de los fraudes financieros en el sector empresarial zuliano, en aras de aumentar la eficiencia en las actividades preventivas disminuyendo el riesgo de daños patrimoniales, por esta razón, es interesante reflexionar sobre las ventajas de esta tecnología y su utilidad. 
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. Tecnología Blockchain
Según Medranda y Arcos (2023), esta tecnología puede ser entendida como una secuencia de paquetes de datos llamados bloques, enlazados unos a otros, mediante un código criptográfico único, que contiene información en formato digital, esta información se almacena en una red colaborativa de ordenadores operada por una comunidad de personas a los que se les denomina mineros. Por lo tanto, la principal característica de esta red radica en que todos sus nodos tienen almacenada la misma información, constituyendo una base de datos distribuida.
Por otro lado, en concordancia con Domínguez y García (2018), la cadena de bloques o Blockchain es una tecnología que nace para la transferencia de datos, intercambio de información y estructuración de procesos de forma distribuida y descentralizada. Igualmente, Carlozo (2017) la define como un gran libro mayor de contabilidad digital de transacciones económicas que es totalmente público, transparente y actualizado de manera contínua por innumerables usuarios, destacando que es considerado imposible de corromper, y a través del mismo, se pueden realizar cualquier tipo de operaciones entre dos personas sin que se requiera de ningún intermediario.
Es por esto, que esta plataforma permite que las transacciones se protejan mediante códigos criptográficos y se almacenan en una red distribuida, constituyéndose como un libro de contabilidad digital totalmente público, donde la transferencia de datos es descentralizada, deslocalizada. De acuerdo con Medranda y Arcos (2023) esto se considera relevante, ya que todas las características mencionadas guardan relación con la seguridad, trazabilidad y transparencia de la información financiera.
2. Prevención del fraude financiero
De acuerdo con Márquez (2019), la prevención del fraude financiero implica implementar políticas, procedimientos y capacitación a los empleados para evitar las actividades fraudulentas que se puedan originar. Igualmente, engloba el realizar actividades o programas diseñados para identificar los riesgos de que el fraude pueda ser originado. Por otro lado, según Montes et al. (2017) la prevención hace referencia, en caso de producirse errores o irregularidades en las actividades financieras, se puedan implementar los procedimientos y controles internos efectivos para localizarlos en el menor tiempo posible para proceder a su rectificación y cuantificación.
Según Salvador (2018), la prevención del fraude busca minimizar el riesgo mejorando, diseñando e implementando medidas, políticas y controles internos para aumentar la transparencia en la información financiera de la organización. De tal manera, que la prevención del fraude financiero se basa en minimizar la existencia de riesgos a través de procedimientos y controles que fortalezcan la seguridad en la información financiera relevante.
metodología
Esta investigación es de enfoque cualitativo, de nivel descriptivo, con un diseño no experimental, transeccional y de campo ya que, se buscó describir las categorías de estudio con la finalidad de reflexionar sobre las bondades de la tecnología Blockchain para contribuir a la prevención del fraude en el sector empresarial zuliano. En cuanto a la población, estuvo conformada por los licenciados en Contaduría Pública debidamente inscritos en el Colegio de Contadores Públicos del Estado Zulia. En tal sentido, la muestra fue de tipo no probabilística-intencional dirigida a aquellos profesionales expertos en el área de la tecnología blockchain y fraude financiero, utilizándose para su localización la técnica de muestreo de bola de nieve.
Por otro lado, se consideró como técnica e instrumento de recolección de datos una entrevista, y el guión estuvo conformado y estructurado por 24 preguntas que permitieron obtener información confiable y relevante para obtener los resultados de investigación. Para el procesamiento de los datos, se transcribieron las respuestas en una matriz de doble entrada elaborada en una hoja de Excel, para luego ser analizados mediante la triangulación de datos como técnica elegida para tal fin. 
análisis y discusión de resultados
A continuación, se presentan los resultados obtenidos después de aplicar el instrumento de recolección de datos, en este caso las respuestas de los contadores públicos serán analizadas tomando en consideración las similitudes o diferencias que las mismas tengan con la teoría de los autores elegidos para el presente estudio. En tal sentido, los resultados son los siguientes: 
1. Ventajas de las Tecnologías Contables Disruptivas que ofrece Blockchain en el ambiente empresarial de Maracaibo
De acuerdo con la opinión de los sujetos de investigación, las tecnologías contables que ofrece Blockchain son innovadoras y ofrecen mayor seguridad que los sistemas contables tradicionales, ya que, proporcionan una visión más amplia y transparente de las transacciones financieras de una organización. En este sentido, se estudiaron las unidades de análisis de contabilidad de triple entrada, contabilidad en la nube y criptografía contable para conocer con más detalle las ventajas que se pueden desarrollar a través de estos elementos en el ámbito financiero, tal como se muestra en el cuadro.
En relación a la opinión de los sujetos de investigación, la contabilidad por partida triple puede proporcionar mayor precisión y seguridad en la información financiera para la toma de decisiones económicas. Esta herramienta representa una evolución en los registros contables tradicionales, puesto que añade mayor transparencia y trazabilidad al flujo de efectivo de cada transacción financiera. Igualmente, dos de los sujetos expresaron que a pesar de que esta herramienta innovadora presenta las ventajas anteriormente discutidas, la implementación de la misma como sistema de registro financiero puede ser complicada, por lo que, sería más conveniente para empresas que lleven a cabo gran cantidad de operaciones diarias. Sin embargo, en términos generales, los entrevistados consideran útil esta contabilidad bajo registros criptográficos y de igual manera la consideran crucial para su implementación.
En este orden de ideas, Grigg (2005) expresa que la contabilidad por partida triple se realiza sobre la tecnología de bases de datos distribuidas y consiste en utilizar la tecnología Blockchain para dotar al sistema contable de mayor eficiencia, transparencia, inmediatez y seguridad, de modo que la información recogida en las contabilidades propias de las empresas que interactúan entre sí, estuviera a su vez, registrada en una cadena de bloques. 
Cuadro 1
Tecnologías contables disruptivas de Blockchain según los sujetos de investigación
 Indicadores Respuestas Obtenidas Contabilidad de Triple Entrada La contabilidad de triple entrada proporciona una visión más amplia de las transacciones financieras de una organización, ya que, proporciona transparencia y trazabilidad a través de la tecnología Blockchain. Sin embargo, a pesar de las ventajas relevantes para la seguridad en la información financiera, la implementación como sistema de registro contable puede ser compleja, por lo que se recomienda para organizaciones que realicen muchas operaciones diarias. Contabilidad en la Nube La contabilidad en la nube ofrece accesibilidad y eficiencia a la realización de registros contables, ya que se pueden visualizar los registros desde cualquier lugar, lo cual facilita el trabajo y otorga oportunidades en el área laboral para los profesionales. Esta metodología debe ser aplicada a toda empresa. 
En este sentido, los resultados obtenidos muestran similitud con el sustento teórico, donde, la partida triple otorga mayor transparencia, inmediatez, seguridad y utiliza a Blockchain para esto, trabajando en un sistema de contabilidad distribuido en una cadena de bloques. Sin embargo, se pudo determinar una discrepancia en relación a la implementación de este tipo de contabilidad, en donde aplicar esta herramienta en las organizaciones puede resultar trabajoso y complicado a pesar de presentar los beneficios ya descritos.
 Finalmente, para explicar con mayor detalle el registro de la contabilidad por partida triple, hay que suponer que una empresa (A) quiere realizar una operación financiera, por lo que esta información es transmitida a todos los miembros de la red Blockchain y validada por dicha red a través del algoritmo de consenso, donde se crea el nuevo bloque que se enlaza a la cadena para el registro de la transacción. Posteriormente la empresa (B) receptora recibe la operación y con este sistema el registro en Blockchain sirve como comprobante o recibo de la operación realizada por ambas partes, tal como se muestra en la Figura 1.
En este orden de ideas, la transparencia de esta herramienta radica en que, a pesar de que las dos partes llevan sus contabilidades por partida doble, queda un tercer registro como respaldo inalterable de la transacción financiera en Blockchain que puede estar conectado inclusive, con los sistemas de contabilidad individuales de las empresas, a través de la programación y automatización de procesos. Este tercer registro, es la evidencia de la transacción financiera realizada por ambas empresas, sin manipulación o tergiversación de las partes, por esta razón la herramienta puede llegar a aumentar la transparencia y confianza en las organizaciones.
Figura 1
Registro de Contabilidad de Triple Entrada
 Adaptado de Wanden-Berghe (2023)
En relación a la contabilidad en la nube, los resultados obtenidos exponen que, un software basado en la nube es una herramienta que permite gestionar las transacciones financieras de una organización desde cualquier parte del mundo, lo cual facilita el trabajo ahorrando tiempo y recursos operativos. Esta herramienta otorga accesibilidad a la información financiera que se haya registrado, permitiendo que la misma pueda ser revisada sin necesidad de estar en una oficina, por lo que, varias personas competentes pueden revisar en tiempo real los datos que se vayan registrado desde el lugar donde se encuentren. 
En este sentido, de acuerdo con Ping y Xuefeng (2013) la contabilidad en la nube hace referencia a un sistema de información contable virtual, a través del uso de computación en la nube vía internet. Por lo tanto, se observa que los entrevistados concuerdan con lo expresado por el autor, sin embargo, los sujetos explican de forma más detallada los beneficios que representan la herramienta para las empresas y cómo la consideran útil para la implementación de la partida triple. 
De acuerdo a lo planteado, la contabilidad en la nube es una herramienta útil para cualquier organización, ya que, les permite a los usuarios registrar y revisar la información financiera desde cualquier lugar, lo cual agiliza el trabajo en gran medida. De igual manera, esta contabilidad permite la implementación de la contabilidad de triple entrada debido a que el tercer registro queda almacenado en la nube, donde no puede ser modificado por los usuarios gracias a las bases tecnológicas de Blockchain.
En relación a la criptografía contable, los entrevistados expresan que los algoritmos de cifrado proporcionan mayor seguridad y confidencialidad al registro de las transacciones financieras, a través de la implementación de claves en las que acceden solo las personas autorizadas por lo que se pueden proteger datos de la manipulación de terceros. Este elemento es importante en la protección de datos financieros en el contexto Blockchain, debido a que es por la criptografía que la información es inmutable e inalterable por terceros, sin embargo, uno de los sujetos informantes opina que se puede utilizar siempre y cuando exista un manual organizacional que explique el paso a paso de dicha implementación.
En este sentido, de acuerdo con los resultados se puede identificar que las tecnologías contables de Blockchain son: contabilidad de triple entrada, contabilidad en la nube y criptografía contable; tal como se muestra en la Figura 2. Por lo tanto, los tres elementos en conjunto le proporcionan a la información financiera una mayor transparencia, accesibilidad y autenticación. Por ende, estos aspectos pueden contribuir en gran medida a la prevención del fraude financiero, facilitando la exactitud de las auditorías y revisiones de cumplimiento normativo.

Figura 2
Tecnologías contables disruptivas de Blockchain
 Adaptado de Wanden-Berghe (2023)
En concordancia con lo expresado por Medranda y Arcos (2023), la criptografía contable utiliza algoritmos con clave de cifrado para transformar la información, de modo que los usuarios que no tengan el acceso no puedan entenderla ni modificarla, es por esta razón que el concepto es fundamental para evitar la introducción de datos erróneos a la cadena de bloques. En relación a lo expresado por el autor, los entrevistados concuerdan con que la criptografía es fundamental para disminuir el margen de errores y proporcionar una capa adicional de seguridad y transparencia a las transacciones financieras de una organización. 
Finalmente este aspecto del sistema contable de Blockchain es fundamental en la prevención del fraude financiero, ya que asegura que solo las personas autorizadas puedan acceder a información financiera sensible, permite que los registros contables no sean manipulados sin autorización, proporciona evidencia de que una transacción fue realizada por un usuario especifico lo cual impide que se niegue el origen de la operación y permite identificar con mayor rapidez el intento de alteración de los datos registrados.
2. Características de la Tecnología Contable Disruptivas del Blockchain para el sector empresarial de Maracaibo
Para efectos del presente artículo se consideraron las características de Blockchain más relacionadas con la prevención del fraude financiero, razón por la cual, las mismas fueron: transparencia e inmutabilidad, descentralización y deslocalización y por último trazabilidad. De acuerdo los resultados de la entrevista obtenidos, mostrados en el cuadro 2, estas características presentan tanto ventajas como desventajas en los registros financieros de una organización, sin embargo, los sujetos concuerdan con que Blockchain proporciona funciones que pueden llegar a ser útiles para prevenir fraudes en el entorno financiero. 
En relación a la transparencia e inmutabilidad, los sujetos de investigación exponen que en Blockchain las transacciones financieras pueden ser revisadas por los usuarios en varios lugares del mundo sin realizar ningún tipo de modificación gracias a su estructura de datos inmutables y su sistema de consenso, esto asegura la transparencia y confiabilidad de la información. Por otro lado, dos sujetos opinan que el acceso que puedan tener los agentes externos va a depender de la estructura de la cadena, en otras palabras, si la red es pública o privada. 
Sin embargo, en los resultados se evidenció que la irreversibilidad de las transacciones financieras puede generar inconvenientes en las organizaciones, puesto que si hay errores humanos u operativos que ameriten correcciones los registros no se pueden cambiar y esto puede ocasionar problemas en la toma de decisiones y la interpretación de la información financiera.
Cuadro 2
Características de Blockchain según los sujetos de investigación
IndicadoresRespuestas ObtenidasTransparencia e inmutabilidadLa transparencia e inmutabilidad permiten la revisión externa de las transacciones financieras y evita la alteración de los registros contables, lo cual aumenta la transparencia y confiabilidad en la información, sin embargo, los niveles de revisión dependen de la cadena de bloques elegida (si es pública o privada). Por otro lado, a pesar de las ventajas que presenta, puede generar inconvenientes a las organizaciones debido a que los datos no se pueden modificar en caso de errores humanos u operativos que necesiten correcciónDescentralización y deslocalización La descentralización permite que los datos estén distribuidos en una red de Blockchain y no sujetos bajo un control gerencial, lo cual añade seguridad y confianza en los datos por lo accesibles que son a todos los usuarios, sin embargo, se pueden presentar riesgos en cuanto a privacidad y control, razón por la cual se debe abordar con una planificación rigurosa. Igualmente, la deslocalización hace que se tenga acceso a los datos desde cualquier lugar. TrazabilidadLa trazabilidad proporciona el acceso a la fecha, hora, participantes y montos involucrados en las transacciones financieras, lo cual permite la realización de seguimientos continuos para identificar patrones o anomalías. Sin embargo, este acceso es para ciertos usuarios de la red.
De acuerdo Medranda y Arcos (2023) exponen que la transparencia en Blockchain se obtiene porque la información almacenada en los bloques se encuentra disponible para los participantes de la cadena o cualquier persona con acceso, y por ende se puede evitar en todo momento la ocurrencia de operaciones indebidas dado que puede ser revisada por agentes externos. En el caso de la inmutabilidad, el mismo autor, expone que cuando se ingresa una transacción en la base de datos y se actualizan las cuentas, estos registros no pueden ser modificados debido a la vinculación que existe con todos los registros de transacciones anteriores, de ahí viene el término cadena de bloques. 
En este sentido, las opiniones de los sujetos informantes concuerdan con lo expresado por el autor, ya que todos consideran que las transacciones registradas son transparentes por la revisión externa que puede recibir la información; sin embargo, en los resultados se ve con más detalle las ventajas y desventajas desde el punto de vista empresarial que esta característica representa. En general la transparencia e inmutabilidad que tiene Blockchain transforma la seguridad de la información financiera permitiendo que la misma sea fiable, objetiva y verificable, esto debido a que toda transacción registrada bajo este esquema de contabilidad distribuida puede ser verificada por todos los usuarios o aquellos usuarios con acceso en caso de tratarse de una red privada. 
Igualmente, al registrar una operación en la cadena de bloques, no se puede hacer ningún tipo de modificación, por lo que dicho registro queda permanente en el tiempo. Esta situación puede generar inconvenientes en una organización, puesto que, al momento de realizar operaciones financieras se pueden cometer errores humanos u operativos y esto puede requerir una modificación, razón por la cual es importante que en este contexto todos los datos a registrar sean revisados y tratados por personal capacitado para minimizar el margen de error. 
En relación a la descentralización y deslocalización, los sujetos entrevistados opinan que el hecho de que las transacciones financieras estén en una red pública de Blockchain y no bajo un control gerencial, puede representar una reducción del riesgo de manipulación o sesgo por manejo centralizado de información financiera y por ende aumenta la confiabilidad, permitiendo prevenir actividades ilícitas. Sin embargo, en el caso de las desventajas; se pueden generar problemas de privacidad y de control gerencial debido a que los registros contables están distribuidos y serán revisados por una gran cantidad de usuarios externos.
A pesar de esto, los sujetos reconocen que esta característica puede evitar manipulación en las transacciones financieras y uno de ellos destacó que en este esquema los usuarios pueden ver de qué manera circula el dinero y esto ayuda a evitar la desviación de fondos monetarios. Desde el punto de vista teórico, Medranda y Arcos (2023) exponen que la Blockchain descentraliza y deslocaliza todas las operaciones contables registradas, ya que no depende de una autoridad central y permite alojar comunicaciones y datos sin importar su ubicación, compartiendo datos entre distintas empresas manteniendo la transparencia en la información. 
Evaluando el concepto se puede visualizar que los sujetos de investigación concuerdan con lo expuesto por el autor señalado en el párrafo anterior. En general, esta característica de Blockchain representa un desafío en las prácticas tradicionales de las organizaciones, donde siempre la información financiera ha estado sometida a un control gerencial para evitar que la misma sea difundida o tergiversada por terceros. Por esta razón, la descentralización y deslocalización de esta tecnología pueden proporcionar mayor seguridad a la información financiera a pesar de distribuir la información en nodos donde los usuarios pueden revisarla, en todo caso esto puede llegar a aumentar la confianza y responsabilidad de las partes. 
En este sentido, para sacar provecho de esta tecnología se debe buscar un equilibrio entre la descentralización y centralización de modo que la información financiera tenga el control adecuado, por esta razón es conveniente establecer un marco claro de uso que permita aprovechar los beneficios de esta característica para mitigar los riesgos asociados a la manipulación y tergiversación financiera.
En relación a la trazabilidad, en los resultados de la entrevista se distingue que a través de Blockchain los usuarios pueden acceder a información detallada sobre la fecha, hora, monto y empresas o personas involucradas en cada transacción financiera que se registre. De este modo, tres de los sujetos opinan que se tiene acceso a este tipo de información en cualquier momento indeterminado, sin embargo, el sujeto restante expresa que la trazabilidad está disponible solo para ciertos usuarios específicos y requiere de sistemas avanzados de gestión financiera. 
Para Wanden-Berghe (2023), la trazabilidad en Blockchain también puede ser aplicada a los fondos o flujos económicos, de modo que, cada vez que un fondo cambia de manos, la información se registra en Blockchain y puede ser verificada por los usuarios de la red; esto aumenta la transparencia y puede reducir el fraude. Este concepto guarda relación con la opinión de los sujetos de investigación, puesto que cada transacción tiene datos específicos que quedan en una base de datos para identificar cualquier cambio que tengan esos flujos económicos registrados. En la Figura 3, se pueden visualizar estas características.
Figura 3
Características de la Tecnología Blockchain para el sector empresarial

A pesar de esto, se evidencia en los resultados que no todos los usuarios tienen acceso para verificar la información sobre las transacciones en cualquier momento determinado. Este aspecto puede referirse a las redes privadas y públicas de Blockchain, en el caso de las redes privadas solo los usuarios con permiso pueden acceder a los datos registrados, lo cual otorga más control que las redes públicas; en este caso se puede buscar una alternativa que permita mantener el control adecuado del historial de cada operación contable. 
En este sentido, la trazabilidad en Blockchain hace referencia al rastreo y verificación del origen de las transacciones financieras a lo largo del tiempo, permitiendo de esta manera obtener datos específicos para identificar cualquier cambio o anomalía de las operaciones contables. Esta característica es fundamental para evitar la desviación de fondos monetarios y la alteración en las partes involucradas en la transacción, lo cual puede añadir mayor precisión y eficacia a las auditorias financieras. 
Por consiguiente, al analizar las características de Blockchain, se puede decir que en conjunto representan una solución eficaz para la prevención del fraude en diversas organizaciones. Estas cualidades tecnológicas son la inmutabilidad, la transparencia y la descentralización, ya que permiten que todos los participantes de la red tengan información para auditar y verificar las transacciones registradas, reduciendo así las oportunidades de realizar actividades financieras fraudulentas. 
3 Ventajas de la implementación del Blockchain para la prevención del fraude financiero en el sector empresarial 
De acuerdo a todos los aspectos relevantes analizados de esta tecnología para otorgar seguridad y transparencia a los registros de una organización, resulta conveniente evaluar de forma específica como Blockchain puede representar una herramienta eficaz e innovadora para minimizar los riesgos de fraude financiero en el entorno empresarial. En relación a los resultados obtenidos, esta tecnología cuenta con funciones que pueden aumentar la eficacia de las medidas de prevención del fraude que se toman actualmente en las organizaciones, tal como se muestra en el cuadro 3. 
Con respecto a los resultados, Blockchain puede cambiar el enfoque de evaluación de riesgos que se realizan en las organizaciones, ya que su implementación proporciona un gran nivel de precisión y transparencia que facilita la identificación de distintas irregularidades en las transacciones financieras que se van registrando en el sistema. En este sentido, al ser una plataforma donde los datos no pueden modificarse y en caso de intentar realizar tergiversaciones es fácil la detección de dichos movimientos, la evaluación de cualquier anomalía o irregularidad en las operaciones de una organización se hace más precisa y rápida; por lo que Blockchain cuenta con una infraestructura que puede presentar mejoras a la evaluación de riesgos tradicional de una organización. 
Cuadro 3.
Blockchain en la Gestión de Riesgos de Fraude 
 Indicadores Respuestas Obtenidas Evaluación de riesgos de fraude La evaluación de riesgos puede cambiar su enfoque a través de la implementación de Blockchain, puesto que esta tecnología proporciona un nivel 
adicional de transparencia y eficacia a la información fnanciera, lo que ayuda
que ayuda a simplificar el proceso de evaluación e inclusive a hacerlo más
preciso. Por otro lado, gracias a su naturaleza descentralizada, cualquier intento
de manipulación o alteración de los datos se detecta rápidamente, lo que
reduce significativamente la probabilidad de fraudes internos como externos
y en el caso de la trazabilidad se pueden monitorear las operaciones financieras
de manera continua. Controles
antifraude Blockchain puede ser utilizado como una herramienta de control antifraude en las organizaciones, ya que tiene la capacidad de ofrecer registros transparentes e inmutables lo cual dificulta la manipulación en los datos. Igualmente, la descentralización tiene un impacto significativo en la eficacia de los controles, al distribuir la información se evita que un solo ente la maneje sin objetividad. A pesar de esto, un sujeto expresó que el impacto va a depender de cómo se implementen y gestionen los sistemas descentralizados Reporte de fraude Los reportes de fraude puede adquirir precisión e integridad a través de las funciones de Blockchain, ya que el registro detallado de las transacciones financieras es una una herramienta valiosa para prevenir y detectar actividades fraudulentas, por lo que los reportes se pueden realizar con mayor eficacia y seguridad Monitoreo A través de esta tecnología se pueden establecer protocolos para el monitoreo
de fraudes en las empresas. Una forma de realizarlo es con alarmas al momento
que se observe intentos de modificación. 
En relación a los sustentos teóricos, según PWC (2019) la evaluación de riesgos se establece como un proceso dinámico con el objetivo de identificar riesgos de fraude específicos relevantes para la organización, al mismo tiempo que se evalúa la probabilidad de ocurrencia del riesgo, las actividades de control existentes y las acciones de implementación o respuestas por parte de la gerencia para mitigar dichos riesgos identificados. Por lo tanto, al evaluar el concepto anterior, se puede apreciar como los sujetos de investigación proporcionan información acerca de cómo las características de Blockchain pueden establecer mejoras para la identificación e incluso disminución de ocurrencia de muchos riesgos de fraude que se presentan cotidianamente en las empresas. 
Con respecto a las evaluaciones de riesgos de fraude que se llevan a cabo en las organizaciones, las mismas buscan identificar los riesgos potenciales a los que se puede exponer una empresa en mayor medida, con la finalidad de establecer las actividades de control efectivas para mitigar la materialización de dichos riesgos identificados. Para esto, la organización debe recopilar información oportuna y precisa que permita hacer una evaluación libre de sesgo, de modo que los riesgos puedan ser realmente identificados para establecer acciones correctivas y preventivas. 
En relación a la evaluación de riesgos tradicional, se presentan algunas limitantes que impiden la identificación adecuada de los riesgos potenciales de fraude existentes. Algunas de las limitantes son: la calidad y confiabilidad de los datos, las herramientas de gestión de riesgos no son del todo precisas, los sesgos pueden distorsionar la información obtenida para realizar la evaluación y falta de datos históricos relevantes. En este sentido, todas las limitantes anteriormente evaluadas pueden complementarse con la implementación de Blockchain. El sistema de esta herramienta permite mantener un registro distribuido donde los datos siempre están disponibles a lo largo del tiempo sin ningún tipo de tergiversación, por otro lado, gracias a la transparencia e inmutabilidad la información a utilizar para evaluar los riesgos de fraude se encuentra libre de sesgo por la descentralización en las operaciones almacenadas y esto hace que la evaluación de riesgos sea más simplificada, precisa y confiable en las organizaciones. 
 De acuerdo a los controles antifraude, los resultados obtenidos muestran que la tecnología Blockchain por su diseño y capacidad para proporcionar registros inmutables, transparentes y verificables de las transacciones financieras, puede minimizar la ocurrencia de tergiversación o manipulación contable, por lo que sería útil como una herramienta de control en las organizaciones. De esta manera, los sujetos informantes consideran que Blockchain con el nuevo sistema contable que ofrece y las características que presenta, puede complementar los controles antifraude implementados actualmente en las organizaciones; además expresaron que la misma tecnología puede ser implementada como control antifraude por su transparencia y seguridad en las transacciones registradas. 
Por otro lado, en los resultados se evidencia que la descentralización y deslocalización genera un impacto en la eficacia de los controles antifraude, ya que, los datos al ser revisados por los participantes en la cadena de bloques tienen mayor seguridad y transparencia, permitiendo que las revisiones sean más rigurosas y efectivas. Sin embargo, uno de los sujetos, considera que el impacto de la descentralización en estos controles va a depender de cómo se implementen y se gestionen los sistemas descentralizados, y por ende el tipo de red de Blockchain a considerar. De esta manera, en concordancia con PWC (2019) los controles antifraude son procedimientos o procesos específicos destinados a evitar que ocurra el fraude o para detectar el fraude rápidamente en caso de su ocurrencia, por esta razón, las organizaciones deben seleccionar, desarrollar, implementar y monitorear actividades de control preventivo y de detección de fraude, con el fin de evitar que ocurran estos eventos o que no se detecten de forma adecuada. Por lo tanto, al analizar el concepto, se puede apreciar como Blockchain cuenta con los elementos necesarios para ser utilizado como una herramienta de control, tal como lo explican los sujetos informantes en los resultados obtenidos. 
En este sentido, los controles antifraude son medidas y procedimientos que se implementan para prevenir, detectar y responder a la aparición de actividades fraudulentas, a través de actividades que permiten contrarrestar los riesgos a los que se expone la organización. Actualmente en las organizaciones se implementan diversos controles para prevenir y detectar el fraude que necesitan complementarse con otras herramientas para aumentar la eficacia en los resultados. En este sentido, la tecnología Blockchain puede añadir precisión e inclusive rapidez en los controles antifraude tradicionales gracias a sus funciones y bases tecnológicas. 
De esta manera, la implementación de esta tecnología puede representar un control antifraude para muchas funciones, ya que, al permitir que los registros sean inmutables y revisados por agentes externos se comienza a prevenir que los datos sean falsificados, igualmente la trazabilidad de la tecnología permite seguir el rastro de las transacciones financieras, lo cual permite evitar la desviación de fondos monetarios en gran medida. 
De acuerdo al reporte de fraude, en la figura se muestran los resultados obtenidos, en los cuales se resalta que Blockchain puede mejorar la precisión e integridad de los reportes de fraude que se realizan en las organizaciones, esto gracias a las características que lo componen y le otorgan mayor seguridad a la información almacenada. En este sentido, los sujetos informantes consideran que esta tecnología puede ofrecer integridad y mayor precisión tanto a los reportes de fraude como a los financieros que se realizan periódicamente en una empresa.
 Por otro lado, PWC (2019) se refiere a los procesos de comunicación que debe establecer la organización para obtener información acerca de un fraude potencial para coordinar una investigación y acciones correctivas al respecto, con el fin de abordar el fraude de manera apropiada y oportuna. De este modo, los sujetos informantes expresan que Blockchain puede aumentar la confianza de la información a transmitir en los procesos de comunicación establecidos y cuenta con aspectos que pueden funcionar directamente como reportes de fraude en las organizaciones.
Asimismo, los reportes son una forma de identificar las actividades que puedan indicar riesgos de fraude en una organización, a través del establecimiento de canales de comunicación que permitan divulgar la información correspondiente del hallazgo identificado. Por lo tanto, las características de la tecnología Blockchain proporcionan mayor precisión a los reportes de fraude, puesto que, el registro detallado de todas las transacciones financieras se encuentra accesible para los usuarios de la red y la inmutabilidad de la tecnología garantiza que la evidencia utilizada para reportar actividades fraudulentas se mantenga intacta y sea complicada de manipular.
En el mismo orden de ideas, la transparencia permite la identificación de discrepancias en cualquier etapa de los procesos financieros y operativos de la empresa, ya que, al proporcionar un registro transparente y auditable los usuarios tienen menos oportunidad de realizar prácticas fraudulentas en los registros financieros. Por otro lado, los contratos inteligentes que son programas autoejecutables almacenados en una Blockchain, también pueden automatizar muchos procesos relacionados con los reportes de fraude, permitiendo de esta manera que los canales establecidos en la organización transmitan información transparente y segura. En concordancia con los resultados, los entrevistados opinan que las organizaciones pueden establecer protocolos para el monitoreo de fraudes a través de la implementación de Blockchain, ya que, todas las características que se han analizado con anterioridad son fundamentales para monitorear las transacciones financieras registradas a través de las tecnologías contables de esta herramienta
De igual manera, en los resultados se evidencia que esta tecnología puede facilitar el monitoreo en tiempo real para la prevención del fraude a través de alarmas al momento en el que se observe un intento de manipulación de datos y avisos cuando sucedan movimientos irregulares en los datos registrados, lo cual asegura que se lleve un control en donde los usuarios no puedan tergiversar la información ni realizar desviaciones de las transacciones ya almacenadas en el sistema. En relación a lo expresado por PWC (2019) el monitoreo se centra en verificar que la evaluación de riesgos, los controles antifraude y el reporte de fraude cumplan su función correctamente de acuerdo a lo establecido por parte de la organización. Por lo tanto, los sujetos informantes opinan que Blockchain puede representar una herramienta que permita un monitoreo continuo de todas las transacciones financieras que se vayan registrando a lo largo del tiempo.
En la misma línea, el monitoreo consiste en evaluar sistemáticamente todo el proceso de gestión de riesgos, incluyendo los registros de transacciones y los procesos de la empresa para identificar cualquier irregularidad que se deba solventar. Por lo tanto, Blockchain permite simplificar este proceso a través del sistema contable y las características que ofrece la tecnología, ya que, permite reducir el riesgo de registros duplicados, aumenta la precisión de los datos gracias a la transparencia e inmutabilidad y gracias a la descentralización de la información los usuarios pueden verificar continuamente las transacciones realizadas con periodicidad. Dentro de este marco, la trazabilidad al permitir el rastreo de las transacciones financieras registradas desde su origen, puede aumentar la eficacia de los seguimientos de fraude que se realizan en las organizaciones. Esta característica permite monitorear continuamente los datos que se almacenen en Blockchain proporcionando un historial detallado de cada registro realizado, lo cual contribuye en gran medida a evitar la falsificación y movimiento sospechoso de las transacciones financieras a registrar.
En este sentido, la tecnología Blockchain presenta desafíos y oportunidades en la prevención del fraude financiero, ya que las características potenciales de su base tecnológica pueden aumentar la eficacia en las gestiones de riesgos que se realizan en las organizaciones. A través de la implementación de esta herramienta es posible simplificar muchos de los procesos que se llevan a cabo actualmente en el mundo empresarial, tal como se muestra en la Figura 4.
Figura 4. 
Blockchain en la Gestión de Riesgos de fraude
 Se puede decir entonces, que, esta tecnología aumenta la confianza en la información financiera a utilizar en la realización de auditorías y revisiones de cumplimiento, permitiendo de esta manera agilizar la realización de muchas actividades como: establecimiento actividades de control, mecanismos para reportar situaciones que presenten riesgos de fraude, sistemas de monitoreo continuo para detectar anomalías y diversidad de procedimientos para la realización de las actividades que componen la gestión de riesgos completa.
De este modo, esta herramienta proporciona un sistema de registro financiero más confiable que reduce significativamente las oportunidades de actividades fraudulentas en una empresa, destacando que actualmente la economía esta digitalizada y la implementación de Blockchain representa una base sólida para mejorar la gestión y el intercambio de información financiera, aumentando la transparencia, seguridad, eficiencia y confianza en las transacciones.
4. Propuesta de Lineamientos para la Implementación de Blockchain en la Prevención del Fraude en el ambiente empresarial de Maracaibo
Al evaluar los resultados de la investigación se puede evidenciar como Blockchain es una herramienta que cuenta con funciones y características útiles para aumentar la precisión y eficiencia de las actividades realizadas para la prevención del fraude financiero. En la actualidad incluir este tipo de plataformas para el registro de transacciones puede mitigar muchos riesgos que trae consigo la economía digital, lo cual permite a las organizaciones mantener la confianza y transparencia en la información financiera procesada.
De esta manera se presenta como aporte del estudio, una manera en la que las empresas pueden utilizar procesos de Blockchain para registrar información financiera y uno de los procesos que puede aumentar la transparencia y confianza en la información financiera es la contabilidad por partida triple, ya que la misma permite obtener una visión mucho más amplia de cada registro contable, al igual que obtener una evidencia inmutable que unifique los registros de las dos partes involucradas en la transacción financiera. 
Por esta razón, se consideró una empresa de comercio electrónico que vende productos sostenibles y que decide implementar un sistema de contabilidad de triple entrada utilizando Blockchain para aumentar la transparencia con los proveedores y clientes. A continuación, se exponen los siguientes lineamientos que se deben seguir: 
1) Seleccionar la plataforma de Blockchain. 
En relación a las plataformas de esta tecnología, las mismas se agrupan dependiendo del tipo de Blockchain con el que se quiera trabajar; están las redes públicas, privadas, hibridas (federales o de consorcio) y como servicio, donde en cada una operan las distintas plataformas que pueden utilizar las organizaciones
• Blockchain Pública: Esta red permite que cualquiera pueda acceder, ver la información y hacer uso de ella dentro de la cadena; esto incluye datos, software y su desarrollo, donde cualquier individuo puede revisarlos, desarrollarlos y mejorarlos. En este sentido se caracteriza por ser transparente, descentralizada, distribuida, consensuada, abierta y pseudómina. Dentro de esta red se operan las plataformas Bitcoin, Ethereum y Litecoin
• Blockchain Privada: Este tipo de red solo puede ser vista por un grupo elegido de personas, debido a una serie de restricciones, tanto a la accesibilidad como al papel que desempeñan los participantes. De igual manera existe una entidad central que ejerce control sobre las acciones que se ejecutan en la cadena como acceso a los usuarios para realizar las transacciones, acciones y base de datos, por esta razón muchos usuarios no la consideran una Blockchain como tal. Las plataformas que tienen estas características son Hyperledger, Corda y Quorum
• Blockchain hibrida, federal o de consenso: En este caso, la verificación y el encriptado de los datos es llevado a cabo por una o varias entidades; mientras que el modelo de datos es accesible a todos con las limitaciones que estos terceros concedan, lo soliciten o en su defecto, estará restringida solo a los participantes de la Blockchain en ese momento. Las plataformas que operan en este tipo de red son Hyperledger, Corda y Quorum. 
• Blockchain como Servicio: Esta se refiere a una tecnología Blockchain dispuesta en la nube, al servicio de alguna actividad, abarca el almacenamiento de información de las transacciones, aumento de la seguridad, no requiere inversión en hardware y ofrece un entorno cómodo para trabajar, siendo capaz de crear un propio canal de Blockchain sin requerir de programación, estas pueden ser cadenas de bloques abiertas. Las plataformas que trabajan con este tipo de red son IBM, Microsoft y Amazon. 
En este caso la selección va de la plataforma a utilizar va a depender de las necesidades de la organización, sin embargo, para las empresas se puede considerar la utilización de Hyperledger, Corda y Quorum, ya que estas redes son privadas y otorgan a los procesos de información financiera mayor control y privacidad. En este tipo de redes, se pueden establecer personas especificas a las que se le dará acceso para tratar la información financiera registrada, por lo que es importante que estas personas estén repartidas en todos los niveles de la organización, ya que de esta manera las transacciones no son verificables solo por la gerencia de la organización o un grupo reducido. 
2) Diseñar la Estructura Contable por Partida Triple. 
Posterior a elegir la plataforma a utilizar, se diseña el libro mayor en Blockchain, donde se definen las estructuras de datos que tienen como componentes principales los bloques, el cual es la unidad fundamental de almacenamiento en Blockchain y cada uno contiene cabecera del bloque, versión del protocolo de la tecnología, Hash del bloque anterior utilizado para conectar el bloque actual con el anterior para formar la cadena, Merkle Root que es un Hash que representa todas las transacciones dentro del bloque para verificar su integridad, marca de tiempo para identificar el momento en el que se creó el bloque, Nonce que es el número utilizado para el proceso de minería de datos, cuerpo del bloque y las transacciones incluidas en el bloque donde cada una tiene su estructura, incluyendo las entradas, salidas y un identificador único para garantizar la transparencia. Igualmente, este elemento define como se van a estructurar los datos en este libro mayor tecnológico, lo cual incluye:
• Cuentas: Esto se refiere a la identificación y categorización de las cuentas de la organización (activos, pasivos, patrimonio, ingresos y egresos)
• Transacciones: Referidas a la estructura para registrar cada transacción con datos específicos como: fecha, monto, tipo de transacción y cuentas involucradas 
• Formato de Registro: Esto hace referencia a la forma en la que se registrarán las transacciones en Blockchain. 
De igual manera, es importante destacar que, en este punto, también se toman en cuenta las tecnologías y características de Blockchain ya discutidas. En el caso de las cuentas, transacciones y formatos de registro influye la criptografía contable, transparencia, descentralización y trazabilidad.
3) Integrar el Libro Mayor de Blockchain a los Sistemas Contables Empresariales. 
 En este paso, se busca integrar el libro mayor de Blockchain con sistemas contables ya existentes en la organización de modo que se pueda conseguir un orden lógico en las transacciones financieras y los softwares ya utilizados para el registro contable. En este caso se puede desarrollar un Interfaz API en caso de que sea necesario, este APIs se utilizaría para integrar el libro mayor basado en Blockchain con el sistema contable que la empresa este utilizando. Por otro lado, también se debe considerar el planificar la migración de datos históricos desde el sistema contable ya utilizado al nuevo libro de Blockchain. 
 4) Registro de Transacciones en Ambientes Tecnológicos Disruptivos.
En relación al registro de las transacciones financieras con la contabilidad de triple entrada, cada registro realizado incluye el ID de la transacción, fecha y hora, monto, descripción de la transacción, información del cliente e información del proveedor; estos datos específicos permiten que quede el registro para la trazabilidad de las operaciones que permite la plataforma de Blockchain. Igualmente, para el registro en este esquema de partida triple se consideran los siguientes componentes: 
• Las dos entradas tradicionales de contabilidad: Un debito que es la cuenta que recibe el valor o activo y un crédito que es la cuenta que entrega el valor o activo
• La tercera entrada: Se realiza el registro en Blockchain de la transacción en la cadena de bloques, creando un registro inmutable que puede ser verificado por todas las partes involucradas. 
Posteriormente el proceso para realizar el registro es el siguiente:
• Iniciación de la transacción: Un usuario o entidad inicia una transacción que involucra el intercambio de activos o valores entre dos partes, por ejemplo, la empresa A le envía dinero a la empresa B.
• Registro de las entradas: En esta fase se realiza el registro contable tradicional, la empresa A debita su cuenta y la empresa B acredita su cuenta. 
• Creación del Registro en Blockchain: La transacción se agrupa con otras en un bloque, generando un hash único para la transacción, que incluye detalles como las entradas y salidas, así como las firmas digitales de ambas partes. Luego este bloque se añade a la cadena de bloques, creando un registro permanente e inmutable de la unificación de los dos registros de las empresas de la transacción financiera. 
5) Verificación, Seguimiento y Revisión de Incidencias 
 En esta última instancia, las transacciones financieras son verificadas por nodos en la red Blockchain, esto significa que antes de ser confirmadas, deben ser validadas por múltiples participantes, lo cual reduce el riesgo de fraude financiero. Una vez que la transacción es validada se agrega a un bloque en la cadena y todas las partes pueden ver el registro inmutable, lo cual agiliza las auditorias financieras y de cumplimiento normativo.
Conclusiones
La tecnología Blockchain cuenta con funciones esenciales para proporcionar mayor eficacia a la prevención del fraude financiero en las organizaciones. De acuerdo a las características y bases tecnológicas de esta tecnología, la información almacenada en el sistema es trasparente, inmutable y descentralizada lo que añade confiabilidad a los registros contables realizados. En este sentido, las tecnologías contables disruptivas que ofrece Blockchain presenta desafíos y oportunidades a los sistemas de registro tradicionales, los tres elementos que las componen proporcionan a la información financiera transparencia, accesibilidad, descentralización y autenticación, destacando que estos aspectos permiten minimizar la aparición de riesgos de fraude en las empresas, proporcionando información confiable y objetiva para la toma de decisiones económicas. 
Por otro lado, al hacer mención de las características de esta tecnología, se puede decir que la transparencia e inmutabilidad ayudan a que la información no pueda ser cambiada ni manipulada; la descentralización permite que las transacciones sean revisadas por varios usuarios que estén en la red y la trazabilidad permite monitorear cada registro financiero desde su origen hasta su destino final para garantizar autenticidad y confiabilidad. 
Con respecto a la gestión de riesgos, Blockchain puede simplificar algunos de los procesos que se llevan a cabo actualmente en las empresas para las actividades preventivas que se implementan, ya que, esta tecnología permite minimizar el margen de riesgos de fraude a los cuales se expone una organización, igualmente proporciona un monitoreo en tiempo real de los registros financieros que ayuda en la detección rápida de irregularidades en auditorías internas. En términos generales, pese a la seguridad y trasparencia que proporciona Blockchain a las transacciones financieras, el fraude financiero siempre va a representar un riesgo potencial para toda organización. Actualmente el entorno económico en el que operan las empresas se encuentra cada vez más digitalizado, por lo tanto, es necesario utilizar los recursos tecnológicos disponibles para contrarrestar los riesgos que trae la era digital cada vez más desarrollada en el ámbito financiero. 
Por otro lado, se debe considerar que la implementación de esta tecnología en el ámbito financiero y contable se encuentra en desarrollo donde sus funciones presentan una serie de desafíos que requieren de una planificación estratégica, educación y desarrollo de políticas que fomenten la adopción tecnológica y sus beneficios para las organizaciones. Dentro de este marco, en el estado Zulia, municipio Maracaibo no se pudo identificar la aplicación de esta tecnología en el periodo de realización del estudio, igualmente también se debe destacar que la muestra con la que se trabajó fue reducida, por ende, no se afirma el que algunos de estos indicadores trabajados no estén siendo aplicados al igual que Blockchain.
Siguiendo con la idea, las regulaciones contables venezolanas que son por las que se rige el municipio Maracaibo; incorporaron un tratamiento para las criptomonedas en la BA VEN-NIF 12, donde se encuentran diversos lineamientos para los criptoactivos propios; esto impulsa la innovación y el desarrollo tecnológico, ya que, estas normativas que van surgiendo representan un avance e indicios de posibles usos de Blockchain en el Zulia. De igual manera, es relevante tomar en cuenta el potencial de esta tecnología para transformar el sector financiero al igual que la prevención del fraude de forma significativa y progresiva. 
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 ORCID ID: https://orcid.org/0009-0006-2740-8681 ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-6705-6787ORCID ID: https://orcid.org/0009-0004-4036-7226Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaUniversidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaUniversidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaComo citar: Delgado-Reverol, G., Beltrán-Madile, L. (2025). Reflexiones acerca del Blockchain para la Prevención del Fraude Financiero en el Sector Empresarial de Maracaibo. Dinamismo Gerencial 1 (2), 36-63Fecha de publicación: 01-05-2025Fecha de aceptación: 01-20-2024Nota Conflicto de Interés: Se indica que no existe relación financiera o personal alguna que pudiera dar lugar a un conflicto de intereses en relación con la elaboración de este artículo.

Nota Especial: Toda correspondencia con respecto al presente artículo debe ser dirigido al e-mail.Email: ginadelgadoer@gmail.com Email: lebm1128@gmail.comTelework as a Tool for the Accounting Information SystemsEdgar Cordero
Yolanda Lizarzabal
Andrelia Montaner ORCID ID: https://orcid.org/0009 0008 2137 098X ORCID ID: https://orcid.org/0000 0000 0000 0000 ORCID ID: https://orcid.org/0000 0000 0000 0000 Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaUniversidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaUniversidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaComo citar: Méndez-Molero, H., Soto-González, V. y Alizo-Valero, Ma (2025). Teletrabajo como Herramienta para el Sistema de Información Contable. Dinamismo gerencial 1 (1), 34-54Fecha de publicación: 01-05-2025Fecha de aceptación: 01-20-2024Artículo de Investigación / Research Articlehttps://revistas.fondoeditorial.uru.edu/index.php/dingeNota Conflicto de Interés: Se indica que no existe relación financiera o personal alguna que pudiera dar lugar a un conflicto de intereses en relación con la elaboración de este artículo.

Nota Especial: Toda correspondencia con respecto al presente artículo debe ser dirigido al e-mail. Email: ecorderoauditor@hotmail.comUniversidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaEmail: yolandajoselizarzabal@gmail.com Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaEmail: advmg131100@gmail.com La investigación tuvo como objetivo analizar el teletrabajo como herramienta para el sistema de información contable en la firma Bueno, Fuenmayor, Villalobos & Asociados, situada en Maracaibo, Estado Zulia. El artículo responde a la necesidad de cubrir un vacío en la articulación de ambas variables en escenarios de crisis. Metodológicamente, se trató de una investigación de campo, descriptiva, con diseño no experimental y transversal. El instrumento de recolección de datos fue un cuestionario de 107 preguntas cerradas con escala Likert, cuya confiabilidad alcanzó un coeficiente α = 0,85, aplicado a ocho informantes clave. Entre los principales resultados, se observó que la empresa no se encontraba preparada para adoptar la modalidad del teletrabajo, así como para aplicar medidas de seguridad y manejo del riesgo necesarias para el uso de los sistemas de información contable. Se concluyó que, para contar con las soluciones tecnológicas requeridas, es necesario aumentar la capacidad y calidad en servicios digitales ofrecidos por la organización, de modo que pueden encontrarse medidas eficientes para los imprevistos en la infraestructura informática. Por esta razón, se propone un modelo gerencial integrado que permita desarrollar las capacidades organizacionales, la gestión del riesgo y la continuidad laboral en escenarios de crisis. The objective of this research was to analyze telework as a tool for the accounting information system at the firm Cordero, Bueno, Fuenmayor, Villalobos & Asociados, located in Maracaibo, Zulia State. The article responds to the need to address the theoretical gap regarding the articulation of both variables in crisis scenarios. Methodologically, it was a descriptive, non-experimental, cross-sectional field study. The data collection instrument was a questionnaire with 107 closed questions using a Likert scale, whose reliability reached a coefficient of α = 0.85, applied to eight key informants. Results showed that the firm was not prepared to adopt telework, nor to implement the security and risk management measures necessary for the use of accounting information systems. It was concluded that in order for the firm to have the required technological solutions, it is necessary to increase its capacity and quality in digital services, to enable more effective responses to unforeseen IT incidents. For this reason, an integrated management model is proposed that allows for the development of organizational capabilities, risk management, and business continuity in crisis scenarios. Teletrabajo, Seguridad, Riesgo, Tecnología, Contabilidad.Telework, Security, Risk, Technology, Accounting.KeywordsPalabras claveINTRODUCCIÓN 
El teletrabajo emerge en la segunda mitad del siglo XX como forma de dar respuesta a la crisis de movilidad en los años setenta, desplazando el ámbito laboral hacia los trabajadores. Carbonera (2023) vincula este fenómeno con la crisis del petróleo del año 1973, así como con el cuestionamiento al deterioro medioambiental de la época. En esta etapa, el ingeniero de la Universidad del Sur de California, Jack Nilles, se dedicó al estudio del impacto de las tecnologías en el trabajo, llegando a considerar dos factores esenciales: el fenómeno urbano, determinado por los cambios de la población, el distanciamiento de la vida rural y, por otra parte, la institucionalización de las familias, acompañada de otros elementos como el déficit de transportes, entre otros aspectos. 
Simultáneamente, el fenómeno interno, como el uso masivo de las herramientas digitales y el abaratamiento de sus costos, hizo de esta modalidad viable, que se vincula a una de las posibles soluciones a la crisis del medioambiente y de la accesibilidad a las restricciones del transporte. Desde ese momento, se ha dado un proceso evolutivo, sobre todo con la llegada de la revolución digital y la masificación del uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en el trabajo. Se abre entonces la posibilidad de realizar las actividades laborales desde el hogar, aprovechando la conectividad, así como las nuevas aplicaciones y soluciones tecnológicas como nunca antes ha sido posible.
Los sistemas de información contable, por su parte, se beneficiaron y evolucionaron exponencialmente a partir de la revolución digital, permitiendo un mayor grado de flexibilidad con respecto al uso y disponibilidad de los mismos, pasando de sistemas manuales y archivos físicos, luego a los primeros computadores, centro de datos y servidores hasta la computación en la nube y el almacenamiento compartido actual, siendo básicamente accesibles desde cualquier lugar sin necesidad de estar presente en el lugar donde se almacenan y procesan los datos. 
Con respecto a la adopción del teletrabajo, durante los últimos años se empiezan a hacer de conocimiento público estudios y estadísticas que esbozan sus virtudes al ser aplicados en las organizaciones, con países que, además de promover la digitalización, alientan a su vez su aplicación alegando beneficios para el trabajador y para el medio ambiente. Esta realidad se vio masificada, producto de la pandemia del COVID-19, que obligó a la mayoría de las organizaciones a migrar a la modalidad remota, con la finalidad de poder sobrevivir en medio de la incertidumbre global.
En el sector contable, estas bondades se vieron materializadas en diversos aspectos, tales como la continuidad operativa de los ciclos de cierre mensual, las declaraciones fiscales y las auditorías, pese a la situación crítica a nivel nacional; el acceso remoto y seguro a los sistemas de información en línea, facilitando la prestación de servicios a los clientes; reducción de costos sin comprometer la calidad del trabajo; retención del talento; optimización de los plazos fiscales, las declaraciones y los reportes; mitigación de riesgos de contagio del virus SARS-CoV-2, causante de la pandemia COVID-19. 
Al respecto, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE, 2020), indica que muchos países adoptaron medidas de transición para generalizar el teletrabajo en la etapa de la pandemia, como medida de seguridad para los trabajadores. Sin embargo, esta medida ha tenido continuidad, logrando calar en los escenarios sociales, ofreciendo mayor amplitud en la prestación de servicios, con apoyo de teletrabajadores, que fomentan la actividad organizacional y la reestructuración de la misma. 
Sin embargo, el Banco Mundial (2021), considera que las soluciones que aporta el teletrabajo requieren de cuantiosa inversión en plataformas tecnológicas y de tiempo en plataformas digitales y en la formación de recursos humanos. Lo que es cierto es que, a partir de la pandemia, la definición de trabajo ha evolucionado, creando nuevos sustituyendo empleos convencionales, cargos administrativos, dando lugar a la nueva era digital.
En el contexto venezolano, esto ha sido más una norma que una excepción; puesto la crisis económica y social, así como el estado de los servicios públicos, se sumaron a las restricciones tomadas por la crisis sanitaria, haciendo que las empresas adoptaran el teletrabajo como una decisión de supervivencia, sin el acompañamiento de políticas y metodologías concretas para su abordaje. 
En el caso puntual de la firma Bueno, Fuenmayor, Villalobos & Asociados, la imposibilidad de asistir de forma presencial al inicio de la pandemia COVID-19, interrumpió el acceso al sistema de información contable, diseñado para operar la infraestructura local. Esto generó retrasos importantes en los cierres mensuales de los clientes, incumplimiento en las entregas de declaraciones fiscales, ocasionando riesgo de sanciones por incumplimiento de la normativa, entre otros aspectos. 
Debido a que un gran porcentaje de los procesos requieren de acceso directo a datos sensibles y firmas digitales, la transición hacia el teletrabajo se convirtió en la alternativa a seguir, garantizando la continuidad de servicios, aunque se debe reconocer que dicha migración fue llevada a cabo sin una planificación o diagnóstico previo, debido a la emergencia sanitaria. Esta situación disruptiva condujo a la urgencia de evaluar esta alternativa y cómo podría convertirse en una herramienta a implementar dentro del sistema de información contable, considerando las condiciones de emergencia suscitadas por la pandemia. 
Esta investigación surge como mecanismo de control y evaluación de la efectividad del trabajo remoto como herramienta de información contable en situaciones de emergencia. El estudio toma en consideración las capacidades tecnológicas de la firma, además de identificar las posibles brechas de seguridad, proponiendo un marco de gestión adecuado a la realidad venezolana. Por esta razón, el artículo tuvo como finalidad analizar el teletrabajo como herramienta para el sistema de información en la firma Bueno, Fuenmayor, Villalobos & Asociado, ubicada en el Estado Zulia. Para lograr tal fin, se realizó una revisión bibliográfica dentro de repositorios institucionales y bases de datos de acceso libre desde Venezuela tales como Redalyc, Scielo, Google Academic, Science Direct, Elsevier, entre otros, llegando a observarse que los sistemas de información contable son esenciales para su función de negocio, a la vez que, para el caso concreto de Venezuela, se tiene poca información disponible que pueda ser adaptada a sus peculiaridades. 
 A pesar de que, en la literatura internacional sobre el teletrabajo y los sistemas de información contable, son poco los estudios que consideran cómo puede garantizarse la integridad, disponibilidad, trazabilidad y seguridad de los datos cuando el procesamiento se lleva a cabo, por norma general, en infraestructuras físicas, especialmente en escenario con limitaciones tecnológicas y sin regulación formal en Venezuela. De igual manera, la literatura existente se ha centrado en el tema del teletrabajo y la auditoría a distancia, sin instar a la construcción de modelos operativos adaptados a pequeñas empresas en entornos vulnerables. Por ello, la investigación propone un marco analítico y un modelo gerencial que integra estas variables, bajo la normativa vigente en la nación. 
Fundamentación Teórica
1.1. Precisiones conceptuales sobre el teletrabajo
Para Llavina (2020), el trabajo remoto es la capacidad para realizar tareas fuera de la oficina central o dentro de las instalaciones empresariales, con separación del contacto personal de otros trabajadores. De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2020), el teletrabajo se refiere a: “el uso de tecnologías de la información y las comunicaciones –como teléfonos inteligentes, tabletas, computadoras portátiles y de escritorio– para trabajar fuera de las instalaciones del empleador” (p. 1). En efecto, esto implica la utilización de las TIC, el acuerdo voluntario entre el trabajador y el empleador sobre el lugar de trabajo, horario, calendario laboral, entre otros aspectos. 
Esta definición no incluye la economía de plataformas, trabajadores esporádicos o independientes. Sin embargo, su gran fortaleza radica en la cantidad de trabajos que pueden realizarse de forma remota, la flexibilidad horaria, la libertad de laborar fuera de las instalaciones del empleador, así como la prevención de riesgos suscitados en las instalaciones físicas de las empresas. En este orden de ideas, el acceso al Internet y a las TIC, aumenta la viabilidad de acceso a esta modalidad laboral, al ofrecimiento de servicios profesionales, al manejo de finanzas, seguros, acompañamiento a la administración pública, entre otros aspectos. 
En la perspectiva de Correa y Moltrazio (2020), si se atiende a las consideraciones de la OIT, el teletrabajo no es una profesión, sino una forma práctica de organización, aplicable a un universo amplio de oficios o profesiones. Se concibe entonces como una modalidad distinta a las formas convencionales, cuya especificidad tiene que ver con la relación que se mantiene con el espacio de producción o empresa, con su plataforma tecnológica y con el tiempo estipulado de contratación. 
Al respecto, no se trata de la producción en sí misma ni de la existencia previa de los trabajos, sino de las nuevas formas de encararlo, sin atentar contra la dignidad de los individuos, contra su identidad, contra los derechos humanos, su valor o esencia misma. Por tanto, la definición de teletrabajo involucra la relación con el espacio físico, concibiéndose como una nueva forma de organización social, cuyo factor central es la identificación que se les otorga; por ejemplo, tele trabajadores de la educación, del Estado, de la justicia, de la contaduría, entre otros. 
Para Ramírez et al. (2021), previo al Covid-19, no se encontraban en América del Sur, marcos regulatorios y jurídicos precisos, que garantizaran su organización. No obstante, debido al impacto de la pandemia, se hizo prioritario las adecuaciones legislativas para desarrollar esta forma de prestación de servicios y garantizar el derecho al trabajo, así como el acceso a bienes y servicios del sector público y privado. En este contexto, la investigación demostró que Venezuela no cuenta con una Ley que establezca las formalidades del teletrabajo, lo más similar sería lo especificado por la Asamblea Nacional (2012) en la Ley Orgánica del Trabajo, de los Trabajadores y las Trabajadoras, que presenta la siguiente definición de trabajador o trabajadora a domicilio:
Es toda persona que en su hogar o casa de habitación ejecuta un trabajo remunerado, con o sin ayuda de sus familiares, bajo la dependencia de uno o varios patronos o patronas, sin supervisión directa, y utiliza para ello materiales e instrumentos propios, suministrados por el patrono o patrona o su representante, y está amparado por las disposiciones contenidas en el presente Capítulo. Estos trabajadores o trabajadoras gozan de los derechos relativos a la seguridad social (Art. 209). 
Para Llavina (2020), el teletrabajo se presenta como la capacidad de realizar labores fuera de la oficina o en la sede de la entidad, lo que plantea la utilización de las TIC. Según Rosero y Rengifo (2024), para implementar este modelo laboral se requieren de diversas etapas, cada una con pasos definidos. Las fases propuestas comienzan con una revisión de los modelos implementados a nivel global y nacional, las cuales se enmarcan en el proceso de gestión del cambio organizacional, que tiene como objetivo preparar la estructura necesaria y el personal relevante para aplicarlo exitosamente, atendiendo a condiciones necesarias como la flexibilidad y las repercusiones sobre la vida cotidiana, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. 
Los proyectos que utilizan esta modalidad requieren del liderazgo y participación de un equipo coordinado, el uso de recursos y cambios en la cultura y los procedimientos de movilización, lo cual es imposible sin una voluntad clara. Por lo tanto, el compromiso institucional es aquel que demuestra coordinación y organización en un grupo para lograr el compromiso institucional. Por ello, sin el apoyo de la alta dirección, es imposible avanzar en el proceso de adopción del teletrabajo, siendo necesario tomar la iniciativa en la zona, asesorar al responsable de la organización y obtener su apoyo durante este proceso. 
De manera general, el equipo puede estar conformado por áreas específicas que se apoyan en otras áreas clave, o puede estar conformado por un grupo de personas representativas de cada área, que trabajan para lograr los objetivos de manera coordinada. Para que el proceso se inicie con todas las garantías, y los líderes de los diferentes campos y los colaboradores de toda la organización comprendan su alcance, lo ideal es contar con un documento que sustente las acciones que se tomarán, además de la planificación que oriente las acciones para lograr las metas recomendadas. Del mismo modo, se puede decir que la planeación general es el procedimiento o guía en la cual se debe tomar en cuenta que es lo que quiere la entidad y cómo lograr su meta, ejecutar un plan para contar con los recursos necesarios y disminuir riesgos.
 En síntesis, las categorías teóricas revisadas presentan convergencias, pero también divergencias. Para Llavina (2020), la separación espacial es el núcleo esencial del teletrabajo, mientras que la OIT (2020) hace énfasis en los habilitadores tecnológicos; Correa y Moltrazio (2020), plantean la reorganización social del trabajo, lo que evidencia la pluralidad en la concepción de la modalidad laboral a distancia. 
 Ante esta fragmentación, la investigación adopta la definición de teletrabajo como sistema organizacional para la prestación de servicios profesionales de contabilidad y auditoría, haciendo uso de plataformas digitales seguras, lo que permite el acceso a distancia a las bases de datos, ejecutar procesos críticos y firmar de forma electrónica reportes, bajo un marco de la gestión de riesgos cibernéticos adaptado a las normativas y restricciones de Venezuela. Esta definición integra los elementos organizacionales, tecnológicos y contextuales ausentes en las consideraciones previas. 
1.2. Los Sistemas de Información Contables y su relevancia en el contexto presente
Los sistemas contables son herramientas importantes para la gestión y administración, siendo de utilidad en el mantenimiento, organización y operacionalización de la información organizacional, que incluye el ciclo de compras, ventas, producción, nómina y finanzas. En la perspectiva de Vallejo et al. (2024), los sistemas contables proporcionan información para la contabilidad y para recolectar, registrar, almacenar, procesar datos contables, brindando elementos clave para la toma de decisiones. 
Antes del auge de la era digital, los sistemas contables eran implementados de forma manual, mediante el empleo de libros de contabilidad. Por ende, los registros eran mantenidos en su totalidad en formato impreso, requiriendo de un esfuerzo mayor para recoger todas las transacciones del negocio, sobre todo a medida que este aumentaba su tamaño y el número de operaciones a registrar. En la segunda mitad del siglo XX, las empresas implementaron el uso de las TIC, con el objetivo de facilitar el almacenamiento, registro y procesamiento de sus datos. Esto ayudó a aumentar la eficiencia y la precisión, ofreciendo beneficios sustanciales en ahorro de tiempo y mano de obra, así como reducción de errores, facilidad de control y precisión en la información registrada. Consecuentemente, los sistemas contables llevaron a las organizaciones a la competitividad y a insertarse en las dinámicas de la globalización.
Desde este momento histórico, los sistemas contables no han dejado de evolucionar, incluyendo el uso de software especializados, el Internet, la big data y más recientemente la inclusión de la inteligencia artificial. Al respecto, estas tecnologías han permitido la automatización de tareas repetitivas y complejas, como la rendición y reconciliación de cuentas, la detección de fraudes, minimizando los errores humanos. Los algoritmos computarizados pueden analizar y procesar gran cantidad de datos, realizando diversas transacciones para identificar patrones sospechosos, facilitando el cumplimiento normativo y la auditoría interna y externa de la organización. Por tanto, su inclusión ha mejorado la precisión y ampliado las dimensiones de la gestión empresarial. 
El desarrollo y maduración de las herramientas digitales, así como su aplicación en los negocios se ha convertido en una verdadera revolución, que propone aprovechar los beneficios del Internet, la movilidad y la integración y análisis de los grandes volúmenes de datos generados por las operaciones para mejorar su competitividad, asistiendo al proceso de toma de decisiones.
La disponibilidad de los datos es inmediata, con un mayor número de herramientas que permiten obtener información útil, siendo decisivo para la supervivencia de los negocios en esta nueva era digital. En tal sentido, se consideran relevantes la protección de recursos, el establecimiento de controles preventivos, de detección de amenazas, de corrección de eventualidades, cuyo fin es garantizar el bienestar organizacional. 
García et al. (2024) establecen que, para crear una cultura de seguridad en la que los empleados cumplan con las políticas de la organización, la alta dirección debe comunicar las políticas de seguridad y actuar conforme a estas. Implícitamente, se trata de un proceso de formación continua que todos los actores de la organización deben asumir como garantía de supervivencia a largo plazo y como estrategia preventiva para mitigar los riesgos. Esto incluye capacitación informática y medidas de protección ante los ciberataques. 
En virtud de lo anterior, resulta imprescindible establecer mecanismos de control y de acceso para los usuarios, que sean acompañadas de políticas precisas para la protección de la información, acompañado de la auditoría interna o consultoría externa, velando por la eficacia y eficiencia de la seguridad empresarial. Lograr este grado de transparencia en los sistemas contables, requiere de la adhesión a las normas y regulaciones internacionales, como los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA), que establecen marcos normativos para los informes financieros, asegurando la consistencia, compatibilidad, coherencia y transparencia, siendo de uso esencial en los Estados Unidos, tanto para organizaciones gubernamentales como para entidades sin fines de lucro. 
Además de este mecanismo, pueden citarse las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), propuestas por el Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (2015) y la Ley Sarbanes-Oxley (SOX, 2002), utilizadas en la Unión Europea y Estados Unidos, que procura un lenguaje contable común, aceptable globalmente, teniendo en miras la compatibilidad y comparabilidad entre diferentes empresas en distintos países. Con ello se procura mejorar la precisión de los sistemas financieros y la fiabilidad de los mismos. 
En el caso venezolano, los sistemas contables se encuentran regulados por la Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público (Asamblea Nacional, 2000), que regula los principios, normas y procedimientos que deben llevar a cabo las entidades del sector público para realizar transacciones financieras. No obstante, esta ley se encuentra enfocada solo hacia el sector público, por lo que las entidades privadas se apoyan en esta y en las directrices emanadas por el Colegio de Contadores Públicos de Venezuela. 
Ante esta serie de tensiones existentes entre la habilitación tecnológica y la ausencia de regulaciones específicas para el teletrabajo contable, la investigación conceptualiza el sistema de información contable como una arquitectura tecnológica integrada al software, hardware, protocolos de seguridad y procedimientos de control que posibilitan la ejecución a distancia de sus procesos, garantizando su operatividad, cumplimiento normativo, trazabilidad, confidencialidad y continuidad en el servicio, adaptándose a las limitaciones existentes en Venezuela. 
1.3. Convergencia entre Teletrabajo y Sistemas de Información Contable
La literatura revisada sobre el teletrabajo y la información contable, describen requisitos generales de implementación, pero no contemplan la sensibilidad de datos ni las amenazas externas, producto de entornos de crisis. En cuanto a las normativas internacionales, estas establecen controles para los sistemas centralizados, sin adaptabilidad a la modalidad remota y a los contextos tecnológicos. 
Este distanciamiento analítico da lugar a un vacío teórico sobre cómo garantizar la integridad, la confidencialidad y la disponibilidad de los datos cuando se implementa en una nación con restricciones de conectividad y sin un marco normativo preciso. La investigación pretende abordar esta brecha, al analizar si el trabajo remoto puede ser una herramienta viable para el sistema contable en la firma Cordero, Bueno, Fuenmayor, Villalobos & Asociados. De esta forma, el teletrabajo se precisa como una estrategia de continuidad operativa que requiere de un sistema y de su arquitectura de seguridad, mitigando así posibles riesgos y la exposición ante escenarios de crisis. 
Si bien esta modalidad laboral ha sido estudiada desde distintas perspectivas organizacionales, su interconexión con los sistemas de información contable es insuficiente. Los estudios tradicionales se centran en la automatización, en la fiabilidad de los datos o en los controles internos (Romney y Steinbart, 2021), atendiendo a la necesidad de una infraestructura tecnológica estable y el procesamiento de datos de forma segura. Asimismo, se privilegian aspectos como la productividad y el bienestar (Wang et al., 2021), sin considerar tomar en cuenta cómo los imprevistos, así como la deslocalización del puesto de trabajo genera alteraciones en la seguridad, la trazabilidad y el cumplimiento de los objetivos empresariales. 
La articulación de estos campos conduce a la resolución o agudización de problemas sustanciales, como la naturaleza sensible de los datos, la presencia de firmas digitales, la veracidad de los reportes financieros, las auditorías fiscales, evidenciando la urgencia de procesos que involucren sincronización, validación y la posibilidad de la gestión remota. En escenarios inciertos, como el caso venezolano, la implementación del teletrabajo plantea riesgos adicionales, pero también la posibilidad de establecer un marco híbrido que integre la resiliencia digital con la auditoría remota (Karanja y Bhatt, 2022).
Metodología
La investigación se consideró como descriptiva debido a que la misma consistió en estudiar las variables de la investigación para lograr armar una estructura del teletrabajo y del sistema de información contable, de manera que fuese posible observar su comportamiento en la Firma Bueno, Fuenmayor, Villalobos & Asociados. En cuanto al diseño, éste fue no experimental, puesto que las variables no fueron manipuladas en ningún momento; igualmente, fue de campo, debido a que los datos fueron recolectados directamente con sujetos de la firma. De igual manera, se consideró transversal, debido a que el periodo en el que se realizó y se recolectaron los datos fue específico, comenzando en septiembre del 2020 y culminando en junio del 2021.
Ahora bien, la población de la investigación fue finita, debido a que constó de 8 sujetos informantes, distribuidos de la siguiente manera: 
Cuadro 1 
Distribución de la poblaciónCargo dentro de la FirmaCantidad de entrevistadosGerente de Auditoría1Director de Contabilidad1Director de asuntos legales1Jefe de Administración y tributos.1Jefe de recursos humanos.1Jefe de publicidad y Redes sociales.1Asistente de Tributos1Asistente Contable1Total de entrevistados8
En cuanto a la técnica de recolección de datos, esta consistió en un cuestionario estructurado tipo encuesta con K = 107 reactivos cerrados, distribuidos en dos escalas de Likert de 5 puntos (1 = totalmente en desacuerdo, 5 = totalmente de acuerdo). Previo a la aplicación del instrumento, se realizó una prueba piloto con n = 3 sujetos (37,5% de la población), para evaluar la claridad de los reactivos. La confiabilidad se midió mediante el coeficiente Alfa Cronbach, obteniendo r = 0,85, un valor que indica alta consistencia interna. En lo que respecta a la validez de contenido, esta fue ratificada mediante el juicio de dos expertos en gestión contable, con experiencia en el rubro del teletrabajo.
La distribución para la variable teletrabajo se llevó a cabo con 68 reactivos, precisados en 7 subdimensiones, que contemplan soluciones tecnológicas, compromiso institucional, planeación general, evaluación de los componentes, prueba piloto, autoevaluación e indicadores de calidad. Por su parte, la variable sistema de información contable contó con 39 reactivos, distribuidos en dos subdimensiones, que incluyen el ciclo de procesamiento de datos y la protección de información. 

Cuadro 2.
Distribución de reactivos por variable y subdimensión
VariableSubdimensiónReactivos (n)Porcentaje del instrumentoTeletrabajoSoluciones tecnológicas1211,21%Compromiso institucional109,35%Planeación general98,41%Evaluación de componentes1110,28%Prueba piloto98,41%Autoevaluación87,48%Indicadores de calidad98,41%Subtotal6863,55%Sistema de Información ContableCiclo de procesamiento de datos2119,63%Protección de recursos de información1816,82%Subtotal3936,45% Total107100%
Como puede apreciarse, el instrumento fue diseñado con la finalidad de evaluar la interacción sobre la seguridad de datos en el teletrabajo y la disponibilidad tecnológica para realizar procesos de forma remota, permitiendo el análisis de su vinculación con la firma Cordero, Bueno, Fuenmayor, Villalobos & Asociados. La covarianza a nivel teórico se establece a partir de la dependencia tecnológica; es decir, el teletrabajo requiere de sistemas de información contable fiables y estos, a su vez, requieren de protocolos de acceso remoto para operar. 
Para la realización de las operaciones, se ingresaron los datos en el programa estadístico IBM SPSS, con el objetivo de visualizar con mayor facilidad los resultados, logrando un análisis acorde con el objetivo planteado en la investigación. Para obtener los límites, se calculó de la siguiente manera: para el límite inferior se tomaron en cuenta la cantidad de ítems que existían en el subdimensión correspondiente, para multiplicarlos con la cantidad de informantes, en este caso ocho, y para el límite superior, se tomaron en cuenta el número de ítems y de informantes, para multiplicarlos por la ponderación mayor de la escala utilizada, en este caso fue 5. 
Para los intervalos entre cada escala se procedió a restar el límite superior con el límite inferior, dando como resultado el intervalo total, luego se realizó una división entre el total con el número de cantidad de la escala, dando así los intervalos entre los limites inferiores. En cuanto a los intervalos del límite superior, se procedió a restarle uno (1) a cada límite inferior de la escala para obtener los límites superiores de esta.
Resultados 
La primera dimensión que se desarrolla es la correspondiente al estudio de la variable Teletrabajo. Las medias obtenidas por subdimensión fueron: soluciones tecnológicas (M = 4.0), compromiso institucional (M = 3.0), planeación general (M = 3.0), evaluación de componentes (M = 3.0), prueba piloto (M = 2.0), autoevaluación (M = 2.0) e indicadores de calidad (M = 2.0), tal y como se evidencia en la Figura 1. 
Figura1.
Teletrabajo

Se observa en la figura 1, conformada por un gráfico tipo radar, las diferentes sub-dimensiones o componentes que conforman la aplicación de la metodología del teletrabajo. Cada resultado se denota con puntos ubicados sobre líneas concéntricas que, conforme a qué tan lejos del centro se encuentren, refleja la magnitud alcanzada por la subdimensión. Cada magnitud va del uno al cinco, y su significado a efectos del análisis se especifica en la leyenda, constituyendo una escala de tipo Likert.
La única subdimensión en obtener una evaluación positiva fue la de soluciones tecnológicas, obteniendo cuatro, demostrando que se cumple en su mayoría. Se evidenció que a pesar de que las tecnologías empleadas no cubren la totalidad de las necesidades de los trabajadores, los mismos expresaron que cuentan con aplicaciones para teletrabajar, y, no todos poseen dispositivos como Smartphone o computador personal. La firma, sin embargo, cuenta con la infraestructura informática requerida, tal como computación en la nube, para realizar sus actividades, empleando de igual forma controles de acceso y de seguridad para los espacios físicos y la información sensible almacenada.
Por su parte, las subdimensiones compromiso institucional, planeación general y evaluación de componentes, todas etapas de la metodología del teletrabajo, obtuvieron un puntaje de tres, señalando que se realizaron de manera regular, esto implica que no se tomaron en cuenta todos los aspectos necesarios a la hora de desarrollar las actividades requeridas para completar la etapa de manera satisfactoria o ideal. En el caso del compromiso institucional, se infiere que, los datos de la firma, a pesar de no lograr un compromiso institucional sólido, logró aplicar la metodología del trabajo a distancia como medio de supervivencia. Así mismo, no se comunicó de la mejor forma y de manera formal el inicio de la aplicación de la modalidad, ni tampoco se denotaron sus lineamientos generales de manera asertiva.
Con respecto a la planeación general, no se establecieron los objetivos desde un punto de vista amplio, evitando la movilidad de los trabajadores a los sitios de trabajo. Tampoco se concibió la aplicación de la metodología siguiendo etapas definidas. Por último, en esta categoría regular se encuentra la evaluación de los componentes requeridos, puesto que, a pesar de que la firma conoce que cuenta con cargos aptos para trabajar de manera remota, debido a la naturaleza de sus operaciones, no fue igual con la tecnología requerida para teletrabajar, y no fue evaluada de manera asertiva.
Las subdimensiones: prueba piloto, auto evaluación e indicadores de calidad obtuvieron un puntaje de dos, siendo todas deficientes. Esto implica que, carecen de los elementos necesarios para contribuir en la aplicación de la metodología del teletrabajo de forma satisfactoria. Asimismo, se observa una falta de planificación, medición y control, así como la capacitación necesaria para teletrabajar. Por otro lado, para la subdimensión auto-evaluación, se evidenció que se requieren mayores ajustes a los diferentes métodos y procedimientos para incluir la modalidad del teletrabajo. La firma requiere esforzarse en aumentar el sentido de pertenencia, elaborar un banco de buenas prácticas para continuar con la mejora continua. Por último, los resultados para la subdimensión “indicadores de calidad” denotan que es necesario mejorar el servicio de Internet, también dar seguimiento a las amenazas detectadas por antivirus y mejorar el tiempo de solución de problemas en la plataforma.
En cuanto a la dimensión ciclo de procesamiento de datos y la protección de los recursos correspondientes a la variable, sistema de información contable, las medias que se utilizaron fueron: ciclo de procesamiento de datos (M = X) y protección de recursos de información (M = Y), las cuales se representan en la Figura 2. 
Figura 2.
Sistemas de Información Contable
 En cuanto al ciclo de procesamiento de datos, se demostró que ellos cuentan con un sistema de orden y codificación, suficiente y eficaz para la entrada, almacenamiento, procesamiento y salida de datos, debido a que emplean y ejecutan políticas de verificación, de este modo, evitan errores en la información recolectada y previenen accidentes que puedan dañar a la entidad. Con esta orientación, se puede plantear que el ciclo de procesamiento de datos es un elemento fundamental para el sistema contable, por lo cual la manipulación de la entrada, almacenamiento, procesamiento y salida, son ejecutados de manera correcta, para que en situaciones dadas que se necesite realizar un análisis o interpretación, este sea de una forma óptima.
Por otra parte, en cuanto a la firma Bueno, Fuenmayor, Villalobos y Asociados, el personal desconoce las políticas de seguridad, no se aplicaron los procesos de controles, las soluciones TI, es decir el conjunto de aplicaciones y software destinado a recuperar datos de las organizaciones y la seguridad física es regular. En tal sentido, no se cuenta con la preparación sobre cómo actuar en caso de un ataque cibernético, que podría poner en peligro la seguridad de la firma.
La protección de los recursos de la información, es una herramienta elemental por cada uno de los aspectos que abarca para asegurar que todo mantenga un control y se encuentre protegido, por lo cual, que la firma no aplique ciertos factores o metodologías para reforzar la seguridad, la pone en riesgo de robo o pérdida irremediable. En la actualidad, es de gran importancia emplear las soluciones tecnológicas, debido a que brindan confiabilidad. Al no ser aplicadas, afectan a la confianza, seguridad y preservación la información.
Propuesta 
Como parte de las soluciones propuestas a la brecha entre las variables de estudio, se propone la construcción de un Modelo Gerencial Integrado de Teletrabajo y Contabilidad, siendo esta una propuesta que integra tres áreas críticas para garantizar la continuidad operativa de la firma contable Cordero, Bueno, Fuenmayor, Villalobos & Asociados y que sea extensible a otras instituciones del mismo sector. 
El primer elemento a integrar al modelo consiste en el Subsistema de Habilitación Tecnológica, el cual integra el acceso remoto y seguro mediante una VPN corporativa con doble autenticación, adaptada a las normativas venezolanas, combinando una infraestructura local con prestación de servicios híbridos e internacionales, operando bajo las políticas BYOD con contenedores seguros. 
El segundo elemento a integrar es el Subsistema de Riesgos, fundamentado en el marco de control que simplifica lo propuesto por las regulaciones estándar de la ISO 27001 a doce elementos críticos, ideal para firmas contables con menos de diez empleados, incluyendo una matriz de riesgo contextualizada que da prioridad al impacto que puede generar la pérdida de datos fiscales. Asimismo, contempla las posibles fallas de electricidad e Internet, asumiendo esto como un riesgo de alto impacto, estableciendo protocolos de respuesta ante los imprevistos. 
El tercer elemento, el Subsistema de Talento Humano, que busca desarrollar competencias digitales y contables mediante la implementación de capacitaciones continuas en ciberseguridad aplicada a procesos específicos, incentivando la cultura de seguridad y al reporte de imprevistos, implementando, además, el monitoreo constante para prevenir el burnout en los empleados de la institución. El desempeño del modelo se mide mediante indicadores (KPIs) para el sector contable, consolidados en el cuadro 3.
Cuadro 3.
KPIs del Modelo
IndicadorDefiniciónMetaFrecuencia de mediciónResponsable Tasa de
Cumplimiento Tributario (TCT)Porcentaje de declaraciones fiscales entregadas en tiempo y forma≥95%MensualDirector de
ContabilidadTiempo de
Recuperación Operativa (TRO)Horas para restablecer las operaciones contables posterior a un incidente≤4 horasPor incidenteGerente de
AuditoríaTasa de Incidentes de Seguridad (TIS)Número de eventos de seguridad reportables≤2/añoTrimestralJefe de
SistemasRetención de
Talento ContablePorcentaje de contadores senior que permanecen ≥90%AnualJefe de
Recursos
HumanosÍndice de
Resiliencia
CibernéticaPorcentaje de amenazas detectadas y neutralizadas≥85%MensualEquipo
TécnicoROI del ModeloBeneficios - Inversión
La articulación de estos subsistemas determina la efectividad del modelo. La continuidad del servicio pretende garantizar las funciones de la empresa, tales como cierres mensuales, declaraciones fiscales, auditorías, midiendo el éxito de la gestión que debe oscilar en un 95%, con un promedio de recuperación ante eventualidades de al menos cuatro horas, aplicando protocolos específicos y la ejecución de los sistemas de respaldo. 
Para la protección de los datos sensibles, la información fiscal y financiera, se determina necesario el control basado en roles que restrinjan la visibilidad de los datos a gerentes asignados al cliente, el control diario y la aplicación de respaldo en la nube, buscando así disminuir la tasa de seguridad y la merma de reportes de fallos anualmente. En cuanto al cumplimiento normativo, se propone operar de forma cruzada con las directrices del Colegio de Contadores de Venezuela y los controles ISO 27001 para identificar posibles duplicaciones innecesarias y simplificar la carga burocrática. 
Este modelo puede ser aplicado, posterior a una fase diagnóstica y el establecimiento de brechas a cubrir, atendiendo a la posibilidad de integrar mejoras continuas, reuniones periódicas, renovación de normas de seguridad y ciberseguridad, además de resiliencia ante posibles cambios que puedan darse en el Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT). En este sentido, se propone adelantarse a posibles riesgos, avanzando hacia la resiliencia contable. 
A nivel económico, el modelo demuestra ser viable para su aplicación en pequeñas y medianas empresas, requiriendo una inversión modesta inicial y la capacitación del talento humano. En contraste, los beneficios en el primer año pueden ser significativos, evitando multas por incumplimiento, ahorro de contratación de personal extra, garantizando el retorno de la inversión y la mejora en la calidad de prestación de servicios. El desglose económico, presentado en el Cuadro 4, demuestra la viabilidad para microfirmas contables. 
Cuadro 4.
Costo-Beneficio
ConceptoMonto
estimado (USD)Observación INVERSIONESUPS para 2 equipos críticos150Equipo de computaciónCapacitación 8h (costo oportunidad)200Asumiendo salario promedioImplementación VPN (software libre)0OpenVPN gratuitoTOTAL INVERSIÓN350Único pago inicialBENEFICIOS CUANTIFICABLESReducción costos oficina
(alquiler, servicios)1,212 meses × $100Evitación multa SENIAT
por retraso (1 evento/año)1,5Proyección conservadoraRetención 1 contador senior
(ahorro reclutamiento)3Basado en costo de rotaciónAhorro por prevención
ransomware (1 incidente)3,5Costo promedio
recuperación datosTOTAL BENEFICIOS AÑO 19,2ROI2,53%(9,200-350)/350 × 100Payback0,14 años1.7 meses
A nivel teórico, esta propuesta demuestra ser más eficiente que los propuestos en experiencias previas, como las señaladas por González (2022), Pérez (2023) y Rosero y Rengifo (2024), los cuales se enfocan exclusivamente en las grandes corporaciones y a países desarrollados, dejando de lado la posibilidad de resiliencia y el trabajo eficiente en pequeñas empresas. De igual forma, la simplificación de los controles de la ISO 27001 representa parte de la innovación metodológica propuesta, principalmente para entornos convulsos como Venezuela, en el cual las tasas de cumplimiento tributario son indispensables, a pesar de las debilidades tecnológicas existentes. 
Conclusiones
Los resultados obtenidos en la investigación permiten corroborar el vacío teórico señalado en los fundamentos teóricos, pues las organizaciones en Venezuela carecen de lineamientos, normativas y arquitecturas tecnológicas que vinculen de forma eficiente el teletrabajo con los sistemas de información contable. La evidencia demuestra que, aunque existe una infraestructura tecnológica básica para operar de forma remota, no se cuenta con procesos que aseguren la integridad, trazabilidad, protección de datos y la operatividad en medio de la crisis, lo que insta a proponer modelos adecuados al entorno, validados según la capacidad de integrar la gestión de riesgos, la seguridad informática y el trabajo remoto. 
En cuanto al Teletrabajo, las etapas requeridas no fueron realizadas en su mayoría debido a que esta modalidad fue implementada de forma agresiva y rápida. Sin embargo, la firma Bueno, Fuenmayor, Villalobos y Asociados, cuenta con las soluciones tecnológicas necesarias, a pesar de que, para lograr obtener mayores beneficios, sea necesario aumentar su capacidad y calidad; tal es el caso del mejoramiento del Internet, así como, encontrar soluciones a las incidencias que podría sufrir su infraestructura informática.
Un aspecto relevante en cuanto al sistema contable, es el hecho de mantener un orden y vigilancia de las Soluciones TI, las cuales la integran varios tipos de controles, como los de antimalware, de acceso a la red, de refuerzo de software y dispositivos, los mismos son de suma importancia, porque logran evitar escenarios dañinos tanto para firma, como para los clientes. Sin unos controles apropiados o al no mantener una supervisión de su ejecución, todos los datos que retiene la firma se podrían exponer a una pérdida irremediable. 
Respecto al sistema de información, se evidenció un desempeño aceptable en el ciclo de procesamiento de datos. Esto concuerda con los principios de aseguramiento de datos, necesario para el funcionamiento de las empresas. No obstante, la protección de los recursos informáticos continúa siendo perfeccionable, específicamente en lo referido al desconocimiento de políticas, ausencia de protocolos estandarizados de respuestas y falta de capacitación del talento humano. Esto obliga a buscar controles de seguridad adecuados al contexto de incertidumbre venezolano. 
En consecuencia, los resultados obtenidos justifican la necesidad de implementar un modelo gerencial que integre el teletrabajo y el sistema de información contable, como una forma de identificar las fallas en la planificación, gestión de riesgo, controles de acceso, soluciones TI y el establecimiento de una cultura de resguardo informático. Lo anterior se integra a tres subsistemas críticos: habilitación tecnológica, riesgos y talento humano, los cuales responden a las necesidades evidenciadas de forma operativa, viable y de bajo costo para las pequeñas empresas del área. 
Teóricamente, la investigación contribuye al integrar dos variables de estudio a un contexto crítico poco explorado. Metodológicamente, se aporta un instrumento que permite evaluar la madurez de las firmas digitales contables ante escenarios disruptivos. En la praxis, se ofrece una arquitectura gerencial que busca mejorar la operatividad, adecuándose a la gestión de riesgo, el cumplimiento tributario y las demandas de las leyes venezolanas. 
Conociendo las debilidades de la investigación, como una muestra limitada de ocho sujetos informantes (n = 8), lo cual puede afectar la generalización de los resultados, se considera que la misma sirve de sustento a nuevas investigaciones y a futuras líneas de investigación que podrían incorporar análisis longitudinales, métodos mixtos o comparaciones interinstitucionales para fortalecer la validez externa. De la misma forma, indagaciones sobre el teletrabajo y la productividad, en la salud mental de los teletrabajadores, en la comparación de distintos modelos de prestación remota de servicios, en las desigualdades en el acceso laboral, entre otros, resultan líneas de investigación poco exploradas. 
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Managerial leadership in Maracaibo companiesBarón, Mariana
Lugo,Henry
Istillarte, Lairet ORCID ID: https://orcid.org/0009 0006 9134 9743 Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaUniversidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaUniversidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaComo citar: Barón, M., Lugo, H. y Istillarte, L (2025). Liderazgo Gerencial en los Comercios de Maracaibo. Dinamismo gerencial 1 (1), 34-54Fecha de publicación: 01-05-2025Fecha de aceptación: 01-20-2024Artículo de Investigación / Research Articlehttps://revistas.fondoeditorial.uru.edu/index.php/dingeNota Conflicto de Interés: Se indica que no existe relación financiera o personal alguna que pudiera dar lugar a un conflicto de intereses en relación con la elaboración de este artículo.

Nota Especial: Toda correspondencia con respecto al presente artículo debe ser dirigido al e-mail. Email: marianabaronb@gmail.comEmail: yolandajoselizarzabal@gmail.com Email: advmg131100@gmail.com ORCID ID: https://orcid.org/0009 0005 4318 3497 Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaEmail: henrylugo97@gamil.com ORCID ID: https://orcid.org/0009 0007 2175 7597 Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaEmail: lairetistillarte@uru.eduEste articulo tuvo como objetivo identificar los factores que influyen en el liderazgo gerencial en los comercios de Maracaibo y su incidencia en la resistencia al cambio. La investigación fue descriptiva, diseño no experimental, de campo, transversal. Se contó con una población de 20 comercios, utilizando como instrumento una encuesta cohesionada con el net promoter score. Los resultados indican que se debe fortalecer el liderazgo gerencial en los comercios de Maracaibo, implementando programas de formación que desarrollen habilidades estratégicas y fortalezcan el desempeño organizacional, así como la inteligencia emocional de cada líder. Se obtuvo como conclusión, que se debe fomentar un liderazgo que no solo tenga un enfoque en la toma de decisiones y control, sino que potencie el crecimiento individual y colectivo, ya que será crucial para maximizar el impacto positivo del liderazgo en Maracaibo, Venezuela.This article aimed to identify the factors influencing managerial leadership in Maracaibo businesses and their impact on resistance to change. The research was descriptive, non-experimental, field-based, and cross-sectional. The population consisted of 20 businesses, and a survey combined with the Net Promoter Score was used as the data collection instrument. The results indicate that managerial leadership in Maracaibo businesses needs to be strengthened by implementing training programs that develop strategic skills and enhance organizational performance, as well as the emotional intelligence of each leader. The conclusion is that a leadership that not only focuses on decision-making and control but also promotes individual and collective growth should be fostered, as this will be crucial to maximizing the positive impact of leadership in MaracaiboLiderazgo gerencial, inteligencia emocional, habilidades estratégicas, desempeño organizacional, toma de decisiones. Managerial leadership, emotional intelligence, strategic skills, organizational performance, decision making.KeywordsPalabras claveINTRODUCCIÓN 
En un principio el estudio del liderazgo se fundamentó en definir estructuras, como dirigir a la sociedad y en el análisis de los grandes líderes de la historia, desde la época en donde los seres humanos forjaron organizaciones para el alcance de las metas y objetivos que no se hubiese alcanzado de manera individual. En este sentido, en las empresas y comercios se manejaba un concepto en donde la visión de las organizaciones se utilizaba como un medio para ser competitivo y alcanzar objetivos. Asimismo, se apoyaban en una excesiva división de trabajo en los niveles operativos y en la centralización de las decisiones en los niveles jerárquicos de la organización. Actualmente este concepto se ha modificado, implementando un enfoque sistémico, en donde cada proceso interviniente es observado como un todo y no como estructuras aisladas.
Para los años entre 1880 y 1940, se realizaron estudios para determinar qué rasgos fueron heredados y cuáles eran comunes entre los grandes líderes, determinando esta ideología teórica de los rasgos, la cual emplea tanto rasgos fisiológicos, como características socioeconómicas, personales, intelectuales, tareas – relación. Entre 1940 y 1970, se desarrolló la teoría del comportamiento, centrado en la idea de que el comportamiento de un gerente, refleja su tipo de liderazgo (Paritripti, 2025). 
Por consiguiente, la teoría del comportamiento, se enfoca en las acciones de líderes, no en sus rasgos y atributos. Las organizaciones militares se beneficiaron de la teoría de comportamientos en el sentido de que podían observar, medir y enseñar comportamientos a través de diversas medidas, mas, sin embargo, este enfoque de comportamiento al igual que el enfoque de rasgos, ignoraron los elementos situacionales (Paritripti, 2025).
Lara et al. (2016) explican que desde la época en donde los seres humanos forjaron organizaciones para el logro de las metas y objetivos, que no se hubiesen logrado de manera individual, la gerencia y la función del gerente en todos sus niveles, se logra formar un rol esencial para asegurar y mantener los esfuerzos individuales que encaminen al cumplimiento de los objetivos. La transición del capitalismo empresarial a finales del siglo XIX hacia el capitalismo gerencial del siglo XX fue la protagonista del desarrollo de la gerencia como una ciencia. 
En el siglo XXI, según Romero (2024), los líderes deben desempeñar un papel crucial con el vertiginoso crecimiento de la inteligencia artificia y la tecnología. Cada líder posee en sus manos la capacidad de explorar formas de implementar la inteligencia artificial con el fin de mejorar las funciones laborales en lugar de reemplazarlas por completo. Actualmente, así como las personas son las que les entrega valor a los productos y/o servicios, añadiendo toda la inteligencia, confianza, carisma, ideas, para el trato correcto y que satisfagan las necesidades del mercado cambiante, los gerentes deben desarrollar habilidades y conocimientos para entender y dirigir al equipo de trabajo hacia un camino acertado
El contexto socioeconómico en Venezuela presenta dinámicas particulares, caracterizadas por indicadores que divergen de las tendencias regionales. Este entorno ha sido moldeado por una volatilidad económica prolongada y fenómenos como la hiperinflación, lo cual ha generado desafíos estructurales en el sector comercial. Entre los factores de mayor incidencia destacan la fluctuación en la disponibilidad de talento humano especializado y los flujos migratorios, así como un marco regulatorio que impone condiciones de incertidumbre. En consecuencia, la gestión comercial se ve supeditada a un entorno de alta complejidad que demanda una constante adaptación de las estrategias de liderazgo frente a los riesgos del entorno. En consecuencia, el entorno venezolano actual ha demostrado ser uno de los escenarios más retadores para el gerente, donde la constante determinación de la situación tanto interna como externa de las empresas imposibilita en algunas ocasiones, la realización de proyecciones sólidas. Esta situación del mercado exige que los gerentes desarrollen una capacidad de respuesta ágil y una visión estratégica que permita la sostenibilidad operativa ante los cambios imprevistos en las variables económicas.
Esta situación afecta tanto al sector industrial, como a pequeñas, medianas y grandes empresas. En este sentido, según la gerencia del restaurante Angelica’s expresa que en la actualidad se han evaluado los aspectos positivos del gerente venezolano presentándose la creatividad y la capacidad para adaptarse al entorno cambiante, que obliga a los gerentes a adoptar nuevas estrategias para poder alcanzar los objetivos de la organización.
Hoy en día, en el municipio Maracaibo presenta un ecosistema de nuevos emprendimientos comerciales que operan bajo condiciones de vulnerabilidad, debido principalmente a las variables macroeconómicas y a la complejidad del entorno institucional del país y, por otro lado, el carácter de subsistencia familiar de la mayoría de los negocios, en los cuales se desconoce el tipo de liderazgo que los rige. En efecto, a raíz de experiencias propias y observaciones en las visitas a diversos comercios, se pudo observar que existe una notoria falta de guía en estos establecimientos, de igual modo, se advierte un ambiente laboral tenso y con un trato hacia el cliente de manera insignificante. Es muy poco probable que una empresa pueda existir y subsistir si no cuenta con un tipo de liderazgo definido. Cuando no existe, las organizaciones están a la deriva, debido a que no saben qué camino seguir para el logro de las metas planteadas. 
Aunque la literatura sobre el liderazgo es extensa en el mundo entero, en Venezuela, y específicamente en Maracaibo, es un tema que ha sido poco estudiado durante los últimos años, por lo que es escasa la bibliografía que reseñe los problemas que presentan los comercios de Maracaibo en relación al liderazgo gerencial, es decir, existe una carencia de información científica acerca del comportamiento del líder en Venezuela y/o Maracaibo. De acuerdo con lo expuesto, surgió la necesidad de analizar el liderazgo gerencial en los comercios de Maracaibo y cuál es su incidencia en la resistencia al cambio.
Fundamentación teórica
Liderazgo Gerencial 
La idea del liderazgo gerencial surge de la mano de la administración de empresas, su objetivo es administrar eficazmente los procesos intrínsecos de las compañías para el logro de los objetivos planteados. Su origen más visible se remonta al siglo XVIII, específicamente durante los años de la revolución industrial, ya que en ese momento el mundo se transformó radicalmente y en dicho periodo se asentaron los fundamentos del capitalismo, que es el sistema de producción en el que la gerencia y el liderazgo van de la mano y poseen un papel primordial en el mundo. 
Según Chiavenato (2009), el liderazgo gerencial es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana, a consecución de uno o diversos objetivos específicos, por tanto, es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas e influir en sus emociones. El enfoque del liderazgo que prevalece en la alta gerencia, se desarrolla bajo un esquema, en el cual se mantienen procedimientos y políticas que fueron útiles para la empresa en el pasado y, asumen que, en un futuro próximo, seguirá siendo igual de útil (Ochoa, 1997). 
Vergara (2015) considera que los gerentes son quienes tienen la mayor posibilidad de impactar en las decisiones que requieren asignación de recursos, modificación de procesos, entre otros, un buen liderazgo gerencial se proyecta en la búsqueda del bienestar colectivo e inspirar y aunque muchas decisiones deban tomarse de manera individual, se busca hacerlo desde una lectura clara del mercado, siempre en pro de los objetivos de la organización. 
Inteligencia emocional 
Una condición importante para el liderazgo es la inteligencia emocional, ya que es una variable de la personalidad que describe la capacidad de percibir, entender y gestionar información emocional, bien sea propia o ajena. 
De acuerdo con estudios de Goleman (1995) determinó a diversas clases o estilos de liderazgo eficaz, las cuales emanan diferentes destrezas de la inteligencia emocional. 
1. Autoconciencia: habilidad de reconocer las propias emociones y comprender su impacto en uno mismo y en los demás. 
2. Autorregulación: habilidad de controlar las emociones de forma efectiva y comportamiento de acuerdo con las demandas de la situación, poseerla implica una mejor calidad de vida emocional, tanto para niños, jóvenes y adultos. 
3. Motivación: habilidad de utilizar las emociones para dirigir la conducta hacia los objetivos y metas planteadas. 
4. Empatía: habilidad de comprender y compartir las emociones y sentimientos de personas ajenas.
Rasgos del liderazgo
 Según Chiavenato (2006), “el líder posee rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas, es decir, tiene características de personalidad que le permiten influir en el comportamiento de sus semejantes” (p.105). 
La identificación de aspectos de la personalidad y características físicas o intelectuales, distinguen a los líderes de los que no lo son. Estos rasgos pueden ser físicos, sociológicos o psicológicos, llamados también características de personalidad que deben tener formando parte de la diversidad de rasgos que posee un líder, bien sea agudeza, intuición, responsabilidad, capacidad de adaptación, sociabilidad, autoconfianza, responsabilidad entre otras (Chiavenato, 2006).
 Para Robbins y Coulter (2005) los rasgos relaciones con el liderazgo son todas aquellas características inherentes y que pueden ser percibidas por los seguidores de una manera positiva que fortalezca su sentido de pertenencia y mejore las relaciones de trabajo en la organización. Algunas de estas características son innatas en la persona, mientras que otras se van desarrollando de manera consciente y progresiva a través del estudio y el ejercicio del liderazgo. 
Teoría de los rasgos
La teoría de los rasgos establece que ser dirigente es algo innato, es decir, el líder se nace, no se hace; esta teoría se basa en las características particulares de cada individuo, bien sea, el temperamento, la adaptación, valor, entre otros (Castaño, 2013). 
Según Stogdill (1948) y Ghiselli (1970) plantean que los líderes nacen y no se hacen, ya que cuentan con características innatas de inteligencia, intuición, capacidad, previsión, integridad, que les permite enfrentar temas de urgencia y adecuada gestión de procesos e imprevistos. La labor es maximizar el potencial de los colaboradores a través de la delegación, confianza, escucha y cuestionamiento.
 Esta teoría se caracterizó por diferenciarlos en función a los rasgos físicos, intelectuales y personales que poseían, de allí consideraban que estos nacen con esta condición, Stogdill (1948) indicó que todo aquel posee fundamentalmente inteligencia, personalidad, confiabilidad, sabiduría, condición social y experiencia que los hace diferentes a los que no son, sin embargo, Cartwright y Zander (1980) citan “han sido decepcionantes los intentos por descubrir los rasgos que distinguen a los son de los no líderes”. 
Estilos de liderazgo 
 Liderazgo según el comportamiento 
 Zuzama (2014) indica que quien crea el ambiente en la organización es el líder, ya que está encargada de dirigir al grupo que actúa de tres maneras acordes con los tres estilos; siendo autocrático aquel que impone autoridad, democrático, procura la participación activa de todos los miembros del equipo y laissez-faire, cada uno realiza lo que quisiera. 
La teoría de campo de Lewin se fundamenta en que:
El comportamiento de los seres humanos no depende ni del pasado, ni del futuro, sino de su espacio psicológico real y actual, donde se desenvuelve la vida del individuo, el cual está relacionado con las necesidades del mismo. El comportamiento del individuo está dado por la dirección de la fuerza resultante y puede ser de repulsión del objeto, persona, situación o atracción (Chiavenato, 1981, como se citó en Cobo, 2003, p. 120).
Liderazgo de contingencia 
 Se conoce como liderazgo de contingencia de Fiedler y establece la existencia de un estilo de liderazgo ideal. Fiedler desarrolló la teoría en 1960, luego de estudiar las personalidad y características de los mismos, llegando a la conclusión de que se debe elegir un líder adecuado para cada trabajo en función de su conjunto de habilidades y los requisitos de la situación. Fiedler desarrolló la escala del compañero de trabajo menos preferido o least preferred Coworker (LPC), en esta escala se debe describir al compañero de trabajo con el que menos gustase trabajar. Si eres un líder con LPC alto, el estilo estará más orientado a las relaciones, son excelentes para entablar vínculos personales y facilitar la sinergia del equipo y si eres un líder con LPC bajo, el estilo estará orientado a las tareas, siendo hábiles al organizar proyectos y equipos para completar el trabajo de manera eficiente y efectiva. De acuerdo a Fiedler, el mismo solo tendrá éxito si además de reunir las cualidades personales necesarias, coinciden estas en la situación social propicia para que se produzca su máxima influencia en el grupo y en la obtención de los objetivos de este (Barón, 1989).
Crisis del liderazgo 
La crisis en una organización implica un severo desajuste entre la misma y su ambiente, esto trae como consecuencia la posibilidad de un deterioro severo, así como dificultades crecientes para definir con éxito las crisis, se requiere lograr cambios de importancia o en la forma en que la empresa se inserta en el ambiente (Ramírez, 2002).
Para Half (2023) cuando surge una crisis, es necesario estar preparado, independientemente el tipo o del área que afecta, una crisis puede comprometer la continuidad de los objetivos planteados. En esta área cobra relevancia las llamadas “habilidades blandas” las cuales se tratan de un componente muy apreciado por las empresas, siendo una combinación de habilidades sociales, comunicativas, con rasgos de personalidad y valores adquiridos. Un proceso de crisis es en gran parte un proceso educativo, ya que se diagnostican los problemas presentes y se cambian muchas formas de operación y se crean nuevos roles y formas de organización interna. En condiciones de crisis, los recursos internos pueden ser insuficientes para la recuperación de la empresa; el gerente debe tener conocimiento íntegro del impacto de los cambios que desea presentar, debe elevar la confianza y la motivación en la organización, debe sensibilizarse más y poder captar aspecto sutiles claves que podrían impulsar o frenar el proceso. 
Autoconciencia 
Ha sido citada como la capacidad más importante para el desarrollo, aquellos líderes exitosos saben dónde se encuentran sus inclinaciones naturales y utilizan este conocimiento para aumentarlas o compensarlas. Más, sin embargo, se define como uno de los componentes centrales de la inteligencia emocional, la cual, es la capacidad para reconocer y comprender las emociones en uno mismo y en los demás. Se considera el primer paso, ya que implica estar en sintonía con nuestras emociones, comprender fortalezas y debilidades y ser conscientes de las acciones que afectan a los demás (Aicad Bussines School, 2024).
“Un líder exitoso primero debe tener un sentido claro de la dirección que quiere que tome su propia vida”. Muchos ven la autoconciencia como una mera habilidad que deben desarrollar los directivos, mientras que otros lo consideran un conjunto de rasgos personales. Busca lograr sostenibilidad en las organizaciones y se determina como la capacidad de reconocer sentimientos, pensamientos y comportamientos propios y comprender como se relacionan, por lo que, requiere un liderazgo sabio, el cual se deriva de la madurez personal e introspección. Entonces, la autoconciencia se considera una habilidad gerencial vital para el liderazgo consistente (Samaniego & Páez 2022). 
Cabe destacar que los estados emocionales causan una serie de efectos en diversas áreas del ser humano, empezando por los cambios a nivel psicológico y fisiológicos, asimismo, producen efectos subjetivos y conductuales, ya que esto se puede observar en los sentimientos y esos efectos producidos a nivel subjetivo que han surgido a causa de las emociones. 
Autorregulación
Capacidad de controlar emociones propias y comportamientos de acuerdo con las demandas de la situación, poseerla implica una mejor calidad de vida emocional para todas las personas (niños, jóvenes y/o adultos). Los impulsos biológicos (autocontrol), manejan las emociones, componente la inteligencia emocional que libera a los individuos de sus sentimientos. ¿Por qué es tan importante el autocontrol para los líderes? Aquellas personas que están en control con sus sentimientos e impulsos, son razonables y capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. El autocontrol es importante por razones competitivas, ya que, quienes logran dominar sus emociones pueden manejar los cambios (Goleman, 1999).
Se refiere a la habilidad de manejar y gestionar las emociones con el fin de reaccionar adecuadamente ante situaciones de estrés, se basa en aprender a canalizar los impulsos, lo que nos permite mantener un entorno de confianza en el que se puedan resolver las dificultades desde la calma (Samaniego & Páez, 2022)
Motivación 
De acuerdo con Perret y Vinasco (2016) la motivación está en todos, el ser humano es la única especia capaz de automotivarse, depende de los intereses de cada persona en enfoque de su motivación. Es el motor, fuerza, energía, combustible, estimulación es lo que mueve e impulsa a una persona a lograr un objetivo. Es la disposición a invertir recursos que suelen ser limitados, para el logro de algo que perceptualmente, te dará mayores beneficios, aquellos deseados por tu consciente o inconsciente. 
De acuerdo con Soriano (2001), la motivación sería un estado deseable, tanto para uno mismo como para los demás, esta es más bien un proceso dinámico que un estado fijo, al definirla de esta manera, se afirma que los estados motivacionales están en un continuo flujo, en un estado de crecimiento y declive perpetuo. El rol del líder se basa en satisfacer las necesidades de orden inferior para que estas no repercuten negativamente en el proceso, de acuerdo a la motivación, se puede utilizar la teoría de los dos factores de Frederick Herzberg (intrínseca y extrínseca), las cuales, buscan hacer sentir satisfecho en los ámbitos empresariales y personales de los empleados, una vez obtenido el propósito, se procede al enriquecimiento del trabajo, siendo más interesante y con mayor complejidad. 
Empatía 
Serrano y García (2008) la definen como la actitud que posee una persona para reconocer las emociones en los demás, es decir, es la capacidad de comprender los sentimientos de los otros y poder leer sus mensajes no verbales. Es una capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la habilidad que puede despertar cualquier individuo al altruismo, debido a que el individuo más adaptado a las sutiles señales, siendo capaz de reconocer lo que otros necesitan o quieren. 
Goleman (1998) expone que la empatía surge una especie de imitación física de aflicción del otro, que evoca los mismos sentimientos de uno mismo. Castro (2023) juega un papel crucial en la gestión del cambio, los líderes que entienden las preocupaciones de sus empleados, pueden comunicar de manera más efectiva la visión y los objetivos de la empresa durante periodos de transformación, facilitando la aceptación y la adaptación. 
Metodología
 La población de estudio estuvo compuesta por 20 gerentes o personas con subordinados al mando, pertenecientes a 20 comercios del municipio Maracaibo, específicamente, en corredor vial Cecilio Acosta. La selección de los comercios se realizó mediante un muestreo por conveniencia, ya que, dicho lugar es de fácil acceso para los investigadores y además concentra una gran cantidad de comercios, perteneciente a diversos sectores de la economía, entre estos, repuestos, textiles, alimentos y farmacias, entre otros. Cabe destacar que, para garantizar la homogeneidad de la muestra, se excluyeron a las grandes empresas ubicadas en la zona. La muestra de los comercios que se incluyeron en el estudio, se muestra en la tabla 1.
Tabla 1.
Muestra de comercios seleccionados
COMERCIOSECTORNÚMEROServicio refrigeración automotrizAutomotriz4RestaurantAlimenticio4Laboratorio clínicoSalud1Servicio de fumigación y mantenimiento generalMantenimiento3Confección y taller de reparaciónTextil4Servicio de venta y reparación de equipos electrónicosComputación2Agencia de marketingRelaciones publicas2
Posterior a la selección de la población, se procedió a aplicar un cuestionario de cincuenta y dos (52) preguntas cerradas, directamente vinculadas a sus indicadores. Para los efectos se usó la técnica para medir actitudes de Escalograma de Guttman. El instrumento de medición, fue validado por tres expertos en el área de liderazgo y dirección de empresas. Adicionalmente, se realizaron preguntas criticas de manera informal, con el fin de poder entender más a fondo la realidad de los comercios evaluados. 
Gracias al escalograma de Guttman se pudo organizar de una forma jerárquica la evaluación de actitudes; este tipo de escala también se conoce como escala acumulativa y se utiliza cuando se requiere una escala unidimensional y se enfoca en un solo parámetro de medición. 
Resultados
 A continuación, se presentan los resultados de comparación entre la media y la desviación estándar de cada indicador del cuadro de operacionalización de la investigación.
I. Rasgos que definen el liderazgo en gerentes de comercios de Maracaibo. 
De acuerdo con los resultados, la percepción del liderazgo de los gerentes de comercios en Maracaibo, varía según cada persona, ya que influye en la forma en que los empleados, clientes, inversionistas y sociedad en general perciben a una empresa y/o comercio, contando con un impacto significativo en su reputación y éxito. Entre las tres caras determinantes de la teoría de los rasgos se determina la capacidad de aprendizaje como una característica importante entre los líderes gerenciales de Maracaibo, con una media de (7,95) y una desviación estándar de (1,5) reflejando una variabilidad moderada en las opiniones. La percepción del carisma sugiere una mayor heterogeneidad en las opiniones sobre su importancia contando con una media menos de (6,60) y una desviación estándar de (2,35) y como último rasgo se encuentra la confianza, considerada un rasgo fundamental con una media de (8,05) y una desviación estándar de (1,4). (visualizar tabla 2) 
Tabla 2.
Rasgos del liderazgo
IndicadoresMediaDesv. DesviaciónCapacidad de aprendizaje7,951,468Confianza8,051,356Carisma6,602,326
Tal como se observa, la confianza es el rasgo con mayor prevalencia posee en los gerentes de los comercios de Maracaibo, lo cual, coincide con lo planteado por Ramírez (2020), de acuerdo a su investigación y resultados, pudo determinar que debido a las derivaciones encontradas, el liderazgo que se lleva a cabo en las organizaciones no permite incentivar a los empleados a mantener una actitud mental positiva ante las adversidades que se presentan en su vida personal y dentro de la entidad, derivando una serie actos perjudiciales tanto a nivel productivo de la organización, como para su ambiente laboral y sincronía de la misma, por lo que se deduce, de acuerdo a los resultados, que un alto nivel de confianza otorga beneficiosos resultados a la organización. Este resultado se puede visualizar en la tabla siguiente tabla.
II. Tipos de Liderazgo según el comportamiento de los gerentes de comercios de Maracaibo 
De acuerdo con los resultados, el líder autócrata arrojó una media elevada (8,10) percibiéndose como una tendencia alta hacia este estilo en los comercios de Maracaibo, y una desviación estándar de (1,35). El líder democrático es menos prevalente, cuenta con una mayor diversidad de opiniones, contando con una media relativa al líder autócrata (7,60) y una desviación estándar de (2,60), el estilo laissez – faire se observa con mayor frecuencia, arrojó una media de (8.00) y una desviación estándar de (1,65), considerándose un estilo de liderazgo poco frecuente en los comercios de Maracaibo, el liderazgo transformacional se considera importante, sin embargo, su aplicación no es uniforme en todos los comercios de Maracaibo y contó con una media de (7,75) y una desviación estándar de (1,85). Para su visualización ver siguiente tabla. 
Tabla 3.
Tipos de liderazgo, según el comportamiento
IndicadoresMediaDesv. DesviaciónLíder autócrata8,101,334Líder demócrata7,602,583Líder laissez - faire8,001,622Líder transformacional7,751,832
Ramírez (2020) descubrió que los empleados que poseen baja productividad laboral, según el nivel de influencia del liderazgo, no permite que la entidad alcance de manera clara las metas y objetivos planificados, complicando el desarrollo óptimo de la organización y el alcance de los objetivos. De acuerdo con lo observado en esta investigación, se pudo determinar, que, de acuerdo a los tipos de liderazgo según el comportamiento, el líder autócrata es el de mayor prevalencia en los comercios de Maracaibo, debido a que muchos comercios son familiares y, por ende, cada líder en este tipo de rubro, especifica lo que quiere y todos obedecen. En conclusión, cada líder debe encontrar su estilo, el cual se adapte mejor a su personalidad, valores y al contexto de la organización, del mismo modo, aprender a combinar diferentes estilos según las circunstancias dadas en un ámbito laboral. 
 III. Liderazgo de contingencia de los gerentes de comercios de Maracaibo 
 En el liderazgo de contingencia, conocido como teoría de la contingencia situacional y establece que cada situación de liderazgo es diferente y requiere un tipo específico de líder, La teoría de contingencia de Lawrence y Lorsch (1967) propone que el éxito de una organización depende de cuan bien se adapta a su entorno y que no existe un modelo organizacional óptimo, sino que el modelo ideal depende de las condiciones ambientales específicas. Se obtuvo que la relación líder – miembro se considera importante, con una variabilidad considerable en las opiniones, con una media de (7,20) y una desviación estándar de (2,05). Asimismo, la estructura de la tarea es un aspecto importante en el liderazgo gerencial en Maracaibo, con una moderada diversidad de opiniones con una media de (7,06) y una desviación estándar de (2,25).
 Si no hay una comunicación adecuada, no se proporciona un desempeño adecuado, de acuerdo con García (2022), dejando entender que la falta de comunicación suele ser frecuentemente la fuente de los problemas y de un inadecuado desempeño en una institución. Asimismo, en relación con los resultados arrojados se determinó que la estructura de la tarea es la que predomina en el instrumento, permitiendo entender que es el indicador que de acuerdo a su tipo de liderazgo, es el que mayor predominancia posee en los gerentes de los comercios de Maracaibo.
Tabla 4.
Tipos de liderazgo, de contingencia 
IndicadoresMediaDesv. DesviaciónRelación líder – miembro7,202,042Estructura de la tarea7,602,234
Finalmente se puede concluir que en relación al tipo de liderazgo se encuentra la media y desviación estándar del liderazgo según los rasgos (7,15) la media y (1,56) la desviación estándar, liderazgo según el comportamiento (7,50) la media y (1,43) la desviación estándar, el liderazgo de contingencia (7,40) la media y (1,77) la desviación estándar y para concluir, se tiene la media general de los tipos de liderazgo de (7,35) y una desviación estándar de (1,41). Visualizar tabla 5.

Tabla5.
Tipos de liderazgo
IndicadorRasgos del liderazgoLiderazgo
según el
ComportamientoLiderazgo
según la
ContingenciaTipos de
LiderazgosMedia7,15007,50007,40007,3500Desv. Estándar1,565251,432701,774081,41204
Dentro de las teorías del liderazgo se busca explicar ¿Cómo? y ¿Por qué? Existen diversidad de personas que terminan siendo líderes, por lo que estas teorías poseen ciertos rasgos en el carácter y personalidad de los trabajadores que ayudan convertirse en líderes por naturaleza. Esta percepción en Maracaibo al igual que en otras partes del mundo, las teorías del liderazgo son percibidas y aplicadas de diversas formas según el contexto cultural, social y organizacional, en general las teorías del liderazgo son valoradas como herramientas importantes que guían a las organizaciones hacia el éxito para potenciar el desarrollo personal y profesional de los empleados. 
 Del mismo modo, los resultados evidencian una gran similitud entre el liderazgo según el comportamiento, con el liderazgo de contingencia, con una pequeña variabilidad en la desviación estándar, mas, sin embargo, son dos sub – dimensiones elevadas y altamente similares con la del líder autócrata que es el que prevalece dentro de los gerentes de los comercios, en la ciudad de Maracaibo. 
IV. Crisis del liderazgo en los gerentes de comercios de Maracaibo 
La falta de visión se percibe como una debilidad importante en los líderes gerenciales de Maracaibo, con una variabilidad moderada en las opiniones, contando con una media de (7,35) y una desviación estándar de (1,75), asimismo, se determinó que la dificultad para adaptarse al cambio es una debilidad notable, con un alto consenso en su percepción, con una media de (8,05) y una desviación estándar de (1,28). La dificultad en la toma de decisiones es un área de mejora, con una variabilidad existente en las opiniones actuales, con una media de (7,00) y una desviación estándar de (1,49), el ruido en la comunicación es una debilidad importante en los líderes de Maracaibo, con una media de (8,40) y una desviación estándar de (1,73). La falta de ética y valores se percibe como una debilidad altamente importante y desmejorada en los últimos años, con un alto consenso en su percepción, con una media de (8,15) y una desviación estándar de (1,31), la resistencia al cambio es una debilidad notable, problemática actual en los líderes gerencial de Maracaibo., contando con una media de (8,20) y una desviación estándar de (1,54). Para su visualización ver tabla 6. 
Tabla 6.
Crisis del liderazgo
IndicadoresMediaDesv. DesviaciónFalta de visión7,351,755Dificultad para adaptarse al cambio8,051,276Dificultad en la toma de decisiones7,001,487Ruido en la comunicación8,401,729Ausencia de ética y de valores8,151,309Resistencia al cambio8,201,542
De acuerdo con los resultados, se puede observar, que el indicador con la media más alta en comparación a los demás, es el ruido en la comunicación, con una media de 8,40, mas, sin embargo, el indicador con la desviación estándar más elevada es la falta de visión, dejando entender que ambos indicadores han sido la problemática en los gerentes de Maracaibo, de acuerdo con García (2022) en su investigación “El liderazgo gerencial y su impacto en el desempeño laboral del personal de la gerencia de desarrollo urbano de la municipalidad provincial de Chiclayo, 2019”, destacó en sus resultados, que los líderes no transmiten con suficiente claridad los objetivos que se propone alcanzar dentro de la entidad, del mismo modo, que los directivos no son transparentes en su accionar y no logran contagiar una visión institucional conjunta con su personal, por lo que, este desconocimiento generaría un incumplimiento de las metas trazadas por la organización.
V. Inteligencia emocional y la autoconciencia 
En los resultados obtenidos se percibe un impacto considerable en los cambios psicológicos de los colaboradores, con una baja variabilidad en las opiniones, con una media de (8,40) y una desviación estándar de (1,19), el impacto en los efectos subjetivos (motivación, satisfacción, etc.) son importantes, con una variabilidad similar a los cambios psicológicos, con una media de (7,95) y una desviación estándar de (1,05). El liderazgo posee un impacto considerable en la conducta de los colaboradores, con una variabilidad moderada en las opiniones, con una media de (8,30) y una desviación estándar de (1,62), asimismo, indican que el liderazgo posee un impacto moderado en los sentimientos de los colaboradores, con una media de (7,95) y una desviación estándar de (1,32). Visualizar tabla 7.
Tabla 7.
Inteligencia emocional, autoconciencia
IndicadoresMediaDesv. DesviaciónCambios psicológicos 8,401,188Efectos subjetivos7,951,050Conducta8,301,625Sentimientos7,951,317
Dentro del liderazgo gerencial y en la autoconciencia que se emplea en los gerentes de los comercios de Maracaibo, se determina que los cambios psicológicos y la conducta, son dos indicadores altamente prevalecientes en los mismos. Según Romani (2020) existen colaboradores que manifiestan que las instituciones emplean una buena inteligencia emocional, sin embargo, es un tema en donde se deben abordar diversidad de conceptos, para que cada gerente y subordinado entiendan con claridad los cambios y el poder que otorga una buena y aceptada inteligencia emocional. 
VI. Inteligencia emocional y la autorregulación 
El impacto que posee la felicidad en los colaboradores del comercio es significativo, así como la resiliencia, demostrando que es parte de los trabajadores que prevalecen, del mismo modo la creatividad es un aspecto que cuenta con un impacto moderado en los colaboradores, ya que no es algo de lo que dependan y puedan manejar con facilidad. Mediante la ira se entra directamente en cambios psicológicos que experimenta el líder, con los que se debe tener cuidado y controlarse, asimismo, la ira es muy similar en cuanto a los valores estadísticos a la creatividad, con una pequeña variabilidad presente, debido a que son facetas momentáneas donde se registran efectos en el cuerpo por determinados momentos, la emoción, sin duda, es aquello que puede generar entusiasmo e incertidumbre a la vez, por lo que es mayor estadísticamente que la ira y el miedo. Ver tabla 8
Tabla 8.
Inteligencia emocional, autorregulación
IndicadoresMediaDesv. DesviaciónFelicidad7,801,361Creatividad7,801,322Resiliencia7,701,455Ira7,751,118Miedo7,851,461Emoción7,851,663Acción7,152,412Reacción8,451,731Estímulos8,851,348Consecuencia8,501,638
Lo que se relaciona como acción, reacción y estímulos en el liderazgo es algo que va en conjunto, ya que todas las mencionadas poseen un impacto considerable en la actitud de los colaboradores, siendo así un indicador de suma importancia. Dentro de las áreas de impacto son aquellas actitudes o motivaciones que influyen en la capacidad de resolver problemas, se encuentran los aspectos psicofisiológicos los cuales abordan una variedad de temáticas relacionadas con procesos somáticos y fisiológicos de los seres humanos. 
 Los resultados indican que los estímulos y la reacción, son los valores que mayor prevalencia poseen en los gerentes de los comercios de Maracaibo, determinado que gracias a los estímulos y la reacción que posean tanto los gerentes como los subordinados, se puede lograr los objetivos y metas planteadas en la organización, contando con un acertado y elevado conocimiento de la inteligencia emocional, implementándola en su rutina de trabajo.
VII. Inteligencia emocional y la motivación
El éxito, las metas y la superación personal van de la mano con unos resultados estadísticos similares, determinando que, a través de las mismas, los colaboradores siguen las funciones y tareas a cumplir, para lograr sus objetivos personales y los del comercio. El influir, dirigir y controlar poseen un alto impacto en las situaciones presentadas en los comercios, siendo similares estadísticamente en relación a la media, pero con determinada variabilidad en la desviación estándar. Dentro de la toma de decisiones y las relaciones, se encuentran decisiones pequeñas y cotidianas, así como decisiones estratégicas que afectan a la dirección futura y el rumbo del equipo de manera directa. Ver tabla 9.
Tabla 9.
Inteligencia emocional, motivación
IndicadoresMediaDesv. DesviaciónÉxitos8,951,432Metas7,951,605Superación personal8,001,919Influir8,301,031Dirigir8,351,137Control8,451,234Toma de decisiones8,701,525Relaciones positivas8,451,986Conectar con los demás8,601,273Comunicación efectiva8,251,410Colaborar8,301,031
La construcción de relaciones positivas dentro del equipo es primordial para lograr un clima laboral que aspire a la unidad y armonía del comercio, así como saber conectar con los demás, debido a que facilita ser más coherente al momento de tomar decisiones concretas y correctas. 
En relación con los resultados, se determina que los valores mayormente predominantes en los gerentes de los comercios de Maracaibo, son los éxitos y las relaciones positivas, determinando de acuerdo con García (2022) quien sostiene que si los trabajadores no se sienten altamente comprometidos con su gestión, no se esforzarán por completar los objetivos de manera satisfactoria. Esto puede tener su origen en razones que pueden no estar bajo el control de la gerencia, tal como la parte remunerativa que en diversidad de ocasiones, desmotiva tanto al líder gerencial como a sus subordinados, sin embargo, un liderazgo gerencial adecuado sabrá motivarse inteligentemente para lograr satisfacción laboral permanente. 
VIII. Inteligencia emocional y la empatía 
 De acuerdo a los resultados del instrumento de medición se determinó que tanto la capacidad de negociación, como el interés en los demás y la integración personal son capacidades y habilidades altamente efectivas y necesarias, consideradas aspectos fundamentales del liderazgo gerencial eficiente. Del mismo modo el resaltar las fortalezas de los demás es la habilidad que mayor variabilidad en las opiniones presenta, con una percepción ligeramente menos favorable que las demás. 
 De manera global se observa que la media de la inteligencia social es de (8,20) y la desviación estándar de (1,15), lo cual sugiere que la inteligencia emocional es una habilidad fundamental para el liderazgo interpersonal, con una baja variabilidad en las opiniones y la integración personal con una media de (7,90) y una desviación estándar (1,62), siendo la desviación estándar más alta de todos los indicadores, de acuerdo con García (2022) en su investigación “El liderazgo gerencial y su impacto en el desempeño laboral del personal de la gerencia de desarrollo urbano de la municipalidad provincial de Chiclayo, 2019” considera, que las relaciones con los subordinados repercute si o si en que el desempeño laboral no sea el más adecuado y que los objetivos trazados por la institución no se cumplan, asimismo, muchas veces existe el miedo del trabajador de dirigirse al gerente para realizar alguna consulta, por miedo a que se considere que desconoce las labores asignadas, esto también depende del tipo de liderazgo que se esté ejecutando en la organización. Ver tabla 10. 
Tabla 10.
Inteligencia emocional, empatía
IndicadoresMediaDesv. DesviaciónCapacidad de negociación8,101,210Interés en los demás7,901,294Integración personal7,901,619Resaltar las fortalezas de los demás7,902,382Inteligencia social8,201,152
El coeficiente de correlación de Spearman, arrojó una sólida asociación positiva de 0,868 entre el liderazgo gerencial y la inteligencia emocional en los comercios de Maracaibo, es decir, esta correlación es significativa ya que, demuestra que el liderazgo gerencial en los comercios de Maracaibo está estrechamente relacionado con la capacidad de comprender y gestionar las emociones, tanto propias como la de los demás en el entorno laboral, lo cual determinan que cada líder con un alto nivel de inteligencia emocional es más propenso a liderar de manera efectiva. La correlación positiva observada sugiere que el desarrollo de la inteligencia emocional en los líderes puede ser fundamental para mejorar el desempeño y la eficacia de los colaboradores de los comercios en Maracaibo. 
Conclusiones 
La investigación evidencia la falta de aplicación de teorías del liderazgo en los comercios de Maracaibo e indica que en la región no solo carecen de familiaridad con las diversas teorías existentes, sino que no se aplican de manera consciente en la gestión; dicha situación resalta la notaria necesidad de promover la formación y el desarrollo de habilidades en Maracaibo, lo cual puede contribuir a una mayor efectividad y cohesión de los estilos adoptados en el ámbito empresarial local. 
El liderazgo gerencial en Maracaibo enfrenta varias debilidades que comprometen no solo el desempeño individual de las empresas, sino también su competitividad en un entorno de constantes cambios. La falta de visión y claridad en el camino deseado no solo limita la capacidad de anticiparse a las tendencias crecientes en el mercado, si no en la comunicación y distribución de funciones dentro de un departamento, creando discusiones, retrasos e inexactitud de acuerdo a los tipos de liderazgo. 
En Venezuela la comunicación puede ser un tema fuerte, pero si la misma es deficiente, genera problemas en la toma de decisiones creando confusión y desmotivación en los trabajadores, así como la carencia de ética y valores del líder puede minar la confianza, repercutiendo en la reputación laboral y lealtad de los clientes. 
Es crucial que los líderes en Maracaibo trabajen en el desarrollo de habilidades que les permitan superar estas debilidades y amenazas, logrando promover una cultura organizacional basada en la visión compartida, la adaptabilidad, la comunicación efectiva y un fuerte compromiso ético. Solo así podrán mejorar su desempeño y asegurar un lugar competitivo en el mercado laboral venezolano.
En Maracaibo el liderazgo gerencial se manifiesta como un motor clave para el desarrollo organizacional y social, generando un impacto positivo en diversas áreas críticas, así como las habilidades de los líderes en la toma de decisiones, control y la creación de relaciones positivas son altamente valoradas, lo que sugiere que estos aspectos son fundamentales para el éxito empresarial en la región. Sin embargo, también se identifican áreas con menor impacto percibido, pero siendo a la vez áreas importantes, ya que la superación personal y la integración de los intereses de los demás, puede indicar oportunidades de mejora para los líderes y sus subordinados. 
 La inteligencia emocional es una de las habilidades interpersonales más importantes de un líder gerencial, subordinados y organización en general, ya que conocerse y autoevaluarse día a día es algo fundamental en el desarrollo interpersonal. En conclusión, fomentar y generar un liderazgo que no solo se enfoque en la toma de decisiones y control, sino que potencie el crecimiento individual y colectivo, será crucial para maximizar el impacto positivo del liderazgo en Maracaibo. 
De acuerdo a los resultados obtenidos, se debe fortalecer la inteligencia emocional en los líderes, haciendo énfasis en ejecutar un liderazgo altamente efectivo y con claridad en el proceso del alcance de las metas, promoviendo empatía y con ella la comunicación efectiva de todas las partes involucradas. La solida correlación positiva existente entre el liderazgo gerencial y la inteligencia emocional en los comercios de Maracaibo, destacan la importancia de integrar este tipo de inteligencia en las practicas del liderazgo y gestión gerencial en cada uno de los ámbitos laborales de los mismos.
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for the Carmina Vivenzio CompanyBenítez-Tricase, Natalia
Vázquez-Sandoval, Fiorella ORCID ID: https://orcid.org/0009-0002-7173-5752 ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-8881-9130 ORCID ID: https://orcid.org/0009 0007 2175 7597 Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaUniversidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaUniversidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaComo citar: Barón, M., Lugo, H. y Istillarte, L (2025). Modelo de Gestión de Logística Inversa para la Empresa Carmina Vivenzio. Dinamismo gerencial 1 (1), 34-54Fecha de publicación: 01-05-2025Fecha de aceptación: 01-20-2024Artículo de Investigación / Research Articlehttps://revistas.fondoeditorial.uru.edu/index.php/dingeNota Conflicto de Interés: Se indica que no existe relación financiera o personal alguna que pudiera dar lugar a un conflicto de intereses en relación con la elaboración de este artículo.

Nota Especial: Toda correspondencia con respecto al presente artículo debe ser dirigido al e-mail. Email: natalia.30363811@uru.eduEmail: fiorella.vasquez.205238@uru.edu Email: lairetistillarte@uru.eduLa industria de la moda tiene un notable impacto ambiental debido a la rápida rotación y desecho de prendas. Muchas tiendas carecen de sistemas eficientes para gestionar devoluciones, lo que limita las prácticas de economía circular. La presente investigación tuvo como objetivo desarrollar un modelo de gestión de Logística Inversa para la empresa Carmina Vivenzio. Se realizó una investigación descriptiva y de campo, de diseño no experimental y carácter transeccional, con un muestreo no probabilístico y entrevistas no estructuradas validadas por expertos de contenido, aplicadas a tres sujetos informantes. Los resultados demostraron una empresa concientizada en el manejo adecuado de residuos, recursos, controles de calidad y atención al cliente. Se obtuvo como conclusión que la empresa posee una inclinación intuitiva hacia la circularidad, facilitando la integración de la gestión de devoluciones dentro de su logística empresarial y permitiéndole ahorrar costos y posicionarse como innovadora en la moda sostenible en Maracaibo.The fashion industry has a significant environmental impact due to the rapid rotation and disposal of garments. Many stores lack efficient systems to manage returns, which limits circular economy practices. This investigation aimed to develop a Reverse Logistics management model for the company Carmina Vivenzio. A descriptive and field research was conducted, with a non-experimental and cross-sectional design, using a non-probabilistic sampling and unstructured interviews validated by content experts, applied to three informants. The results showed the company’s awareness of the proper management of waste, resources, quality controls, and customer service. It was concluded that the company has an intuitive inclination towards circularity, facilitating the integration of returns management within its business logistics and allowing the company to save costs and position itself as an innovator in sustainable fashion in Maracaibo.Logística Inversa; Economía Circular; Moda Circular; Modelo de Gestión.Reverse Logistics; Circular Economy; Circular Fashion; Management Model.KeywordsPalabras claveINTRODUCCIÓN 
En la actualidad, el creciente interés por las relaciones entre la empresa y el medio ambiente es fundamental para el bienestar actual y futuro de la sociedad. Las empresas que integran la sostenibilidad en sus operaciones logran reducir costos a través de la optimización del uso de materiales y energía, fortaleciendo su compromiso con la responsabilidad social y satisfaciendo las expectativas de consumidores y reguladores. De esta manera, la logística inversa se presenta como una herramienta esencial, definida inicialmente según Rogers y Tibben-Lembke (1998) como el proceso de planificación, desarrollo y control eficiente del flujo de materiales, productos e información con la intención de recuperar el residuo obtenido y reincorporarlo a la cadena de suministro.
Este enfoque no solo busca minimizar el impacto ambiental de los desechos, sino que también maximiza el valor recuperado de los productos a lo largo de su ciclo de vida. En este sentido, la logística inversa se convierte en un componente importante de la estrategia empresarial moderna, alineándose con las demandas de sostenibilidad y responsabilidad social en el mercado actual. 
De acuerdo a Data Bridge Market Research (2024), el mercado de la logística inversa a nivel mundial se estimó en 737,28 billones de USD en 2024, y se pronostica en 1.114,45 billones de USD para el año 2032, con una tasa de crecimiento anual compuesta del 5,30%. En el contexto de Venezuela, la implementación de prácticas de logística inversa obtuvo relevancia en sectores como el artesanal, donde un estudio por García-Rodríguez et al. (2013) reveló que la preferencia por la adquisición de materias primas a través de la logística inversa está determinada principalmente por la incertidumbre en la disponibilidad de materiales.
En otro orden de ideas, en lo concerniente a la industria de la moda, según la Conferencia de la Organización de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) “cada año se tira al mar medio millón de toneladas de microfibra, lo que equivale a 3 millones de barriles de petróleo” (Organización de las Naciones Unidas [ONU], 2019, 12 de abril). Ante esta problemática, la logística inversa se ha posicionado como una herramienta clave para promover la sostenibilidad, abarcando, según Blum (2021), la recogida, transporte, distribución y clasificación por función de las prendas al final de su vida útil para evitar la contaminación ambiental.
En este contexto, los desafíos significativos correspondientes a la implementación de estas prácticas, debido a la experiencia limitada en el entorno, se manifiestan en empresas como Carmina Vivenzio, una tienda de ropa ubicada en el Estado Zulia, Venezuela, fundada en el 2015 por Carmina Vivenzio y dedicada a la elaboración y comercio minorista de prendas de vestir, ofreciendo envíos nacionales e internacionales y representando la creatividad y talento venezolano a través de diseños funcionales y atemporales. Por este motivo, la necesidad de diseñar un modelo de gestión de logística inversa adaptado a las condiciones específicas de la empresa es urgente, ya que su correcta integración podría abrir nuevas oportunidades de competitividad y eficiencia operativa que complementen prácticas de moda circular en un entorno empresarial cada vez más orientado hacia la sostenibilidad. 
Por lo antes expuesto, se realizó una investigación fundamentada principalmente por los aportes de López (2017) y Blum (2021), que tuvo como objetivo desarrollar un modelo de gestión de Logística Inversa para la empresa Carmina Vivenzio. Se llevó a cabo un estudio descriptivo, de campo, a partir de una entrevista en profundidad a la presidente, gerente y supervisora de la empresa. Los resultados demostraron que es una empresa concientizada en el manejo adecuado de residuos, recursos, controles de calidad y atención al cliente, y, por esas razones, preparada para dar el siguiente paso hacia la circularidad a través de la implementación de un sistema de logística inversa.
 Fundamentación Teórica
1. Logística inversa
En primera instancia, se puede definir la logística inversa de acuerdo a López (2017) como el proceso de planificación, implantación y control de una forma eficiente, del flujo de materias primas, de los materiales en curso de fabricación y de los productos terminados, así como de la información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen, con el objetivo de recuperar el valor de los materiales o asegurar su correcta eliminación. (p.14). Por su parte, Blum (2021) señala que desempeña un papel fundamental para cerrar el ciclo de vida útil de una prenda y en la transición de las empresas de moda hacia la circularidad, refiriéndose a la economía circular.
2. Economía circular y el ciclo técnico
De este modo, de acuerdo a la Ellen MacArthur Foundation (2021) la economía circular es un marco de soluciones sistémicas que hace frente a desafíos globales como el cambio climático, la pérdida de la biodiversidad, los residuos y la contaminación. La economía circular, de acuerdo a Blum (2021) destaca dos ciclos circulares, el “ciclo biológico (natural)” y el “ciclo técnico (industrial)”. Para efectos de esta investigación, se trabajó con el ciclo técnico, ya que la empresa no maneja fibras biodegradables. Dentro del ciclo técnico de la economía circular de la moda, Blum (2021) señala que los materiales adecuados son aquellos que no se pueden consumir o procesar mediante un sistema biológico, no obstante, pueden formar parte de un sistema de circuito cerrado y circular en un ciclo perpetuo de producción, recuperación y re-manufactura. En este contexto, destaca tres estrategias clave: Reutilización, Reciclaje y Re-manufactura.
Como primera estrategia, la reutilización, según López (2017), implica volver a utilizar los residuos, ya sea con la misma o distinta finalidad para la que fueron concebidos, realizando las pruebas necesarias y un mínimo proceso de restauración. En segundo lugar, el reciclaje, de acuerdo a la Ellen MacArthur Foundation (2021), consiste en transformar un producto o componente en sus materiales o sustancias básicos para reprocesarlos en nuevos materiales. En tercera instancia, en la re-manufactura, Blum (2021) indica que la ropa, los retales, los recortes y los accesorios desechados se pueden volver a utilizar en el proceso de fabricación para crear productos nuevos. Estas estrategias del ciclo técnico buscan recuperar y restaurar los materiales no biodegradables, manteniéndolos en un circuito cerrado y perpetuo de producción, uso y reutilización.
3. Moda circular y sus fases
Según la Ellen MacArthur Foundation (2023, 9 de mayo), en una economía circular para la moda, los productos se utilizan más y se fabrican a partir de insumos seguros, reciclados o renovables para volver a fabricarse. Una economía circular para la moda crea mejores productos y servicios para los clientes, contribuye a una industria de la moda próspera y regenera el medio ambiente. Para el desarrollo de las fases de la moda circular, representadas en la Figura I, se consideraron los aportes de Blum (2021).

Figura I
Fases de la moda circular
 Nota: Adaptado de “Moda Circular: Para una industria sostenible de la moda”, Blum, P., 2021, Editorial Blume.
Para efectos de este trabajo, se considerarán las tres primeras fases de la Figura I, que consideran completamente la economía circular y parcialmente la logística inversa, ya que la fase 4 abarca el cuidado correspondiente del cliente hacia la prenda, y la fase 5 implica en gran parte las devoluciones de prendas, característica fundamental de un sistema de logística inversa que no maneja la empresa hasta el momento.
3.1 Fase de diseño
De acuerdo a The Waste and Resources Action Programme (WRAP, 2023, 26 de octubre), hasta el 80% del impacto ambiental de un producto se determina en la fase de diseño. Dentro del diseño para la moda circular, Blum (2021) destaca cuatro principios: la longevidad, la durabilidad, la desmaterialización y el desmontaje. La longevidad se enfoca en prolongar la vida útil de las prendas a través de estilos atemporales que mantienen su atractivo durante mucho tiempo. En segundo lugar, la durabilidad se centra en la calidad de la estructura y los materiales de la ropa, priorizando su valor y funcionalidad a largo plazo. Adicionalmente, según Fletcher (2015), las ideas del diseño para la durabilidad desafían la cultura del sobreconsumo, y promover la durabilidad estratégicamente a nivel de los materiales es práctico, y, por los últimos 20 años, recomendado, como un apoyo para las metas de sostenibilidad.
Por su parte, en cuanto a la desmaterialización, Rissanen (2013) señala que está en el interés económico del fabricante utilizar la menor cantidad de textil posible sin comprometer la intención del diseñador en apariencia o funcionalidad. En el contexto de la moda circular, según Blum (2021), la desmaterialización implica valorar los recursos utilizados y reducir los residuos mediante técnicas de diseño eficientes. Por último, el desmontaje permite que los materiales, productos y componentes se puedan separar y reciclar sin perder su valor. En definitiva, estos principios buscan crear una industria de la moda más sostenible, que genere mejores productos y servicios, contribuya a una industria próspera y regenere el medio ambiente.
3.2 Fase de elaboración
En el contexto de la moda circular, la trazabilidad es un aspecto clave en el proceso de elaboración de prendas. Blum (2021) adopta la definición de la Organización Internacional de Normalización, indicando que la trazabilidad se refiere a la posibilidad de identificar y rastrear la historia, distribución, ubicación y aplicación de los productos, partes, materiales y servicios a lo largo de la cadena de suministro. De acuerdo al autor, la información de trazabilidad que se debe compartir con los consumidores incluye detalles del producto como su composición y origen, información social sobre los nombres y direcciones de los proveedores, así como datos ambientales sobre la huella de carbono y el reciclaje. Este enfoque de Blum (2021) promueve la innovación, la sostenibilidad y la transparencia en la cadena de suministro, siendo esencial para fortalecer el compromiso de las marcas con la moda circular.
3.3 Fase de Comercialización
En la etapa de comercialización de la moda circular, se abordaron el embalaje y el marketing verde. Respecto al embalaje, Jestratijevic y Vrabič-Brodnjak (2022) señalan que los empaques de plástico sintético constituyen una gran amenaza para el ambiente, siendo la mayoría de ellos descartados inmediatamente luego de la compra del producto, y constituyendo por ende un segmento creciente de los desechos sólidos municipales. Por esta razón, los autores indican que los minoristas de moda deben determinar si el empaque ha sido abastecido de manera responsable y está diseñado para ser seguro y efectivo durante la vida útil del producto.
Sin duda alguna, la moda circular invita a las empresas a considerar el embalaje de las prendas como parte de un modelo de moda sostenible, permitiendo cerrar el ciclo de vida de los materiales que lo conforman. En cuanto al marketing verde, Blum (2021) destaca estrategias como: Conectar a los consumidores con credenciales de sostenibilidad, involucrar a los consumidores con historias, utilizar mensajes éticos y crear una cultura de marca que valore la sostenibilidad.
Metodología
El tipo y nivel de investigación es descriptivo y de campo, de diseño no experimental y carácter transeccional. La población se encuentra conformada por el personal de Carmina Vivenzio, y se realizó un muestreo no probabilístico intencional por el cual se seleccionaron las personas que toman las decisiones en torno a la logística empresarial, en este caso, Presidente, Gerente y Supervisor como los tres (3) sujetos informantes del estudio. Como instrumento de recolección de datos se realizó una entrevista no estructurada compuesta por cuarenta y cuatro (44) preguntas a los sujetos informantes mencionados. El instrumento fue validado por tres (3) expertos de contenido. No se aplicaron métodos de confiabilidad al tratarse de una entrevista abierta y la técnica implementada para el procesamiento de datos fue la triangulación metodológica, contrastando los hallazgos de la investigación con las bases teóricas e investigaciones relacionadas.
Discusión y análisis de resultados
La presente investigación tuvo como finalidad desarrollar un modelo de gestión de Logística Inversa para la empresa Carmina Vivenzio. En este sentido, en el presente análisis se determinaron los resultados consecuentes a la aplicación del instrumento de recolección de datos mediante la triangulación metodológica, contrastando la teoría con los resultados.
1. Gestión de operaciones de logística inversa
Para dar inicio, los sujetos entrevistados en Carmina Vivenzio informaron que se realiza la clasificación de sus residuos, que consisten en cortes de textil e hilo, por tamaño. De conformidad con el enfoque de López (2017), estos residuos se clasifican, según su origen, como industriales, al ser provenientes de un proceso de fabricación. Por otra parte, en Carmina Vivenzio se señaló, como se mencionó anteriormente, que no se utilizan fibras biodegradables, otorgándole a los residuos la clasificación, según su composición, como inorgánicos debido a que López (2017) menciona las telas sintéticas como ejemplo de este tipo de residuo sin origen biológico y proveniente de procesos industriales.
En relación al alcance del análisis de ciclo de vida, los sujetos entrevistados indicaron que, en Carmina Vivenzio, los residuos muy pequeños para su uso se desechan, siendo esta una cantidad baja, ya que acostumbran a maximizar la utilidad de sus residuos. En este sentido, se observó una alineación con la definición de Blum (2021), la cual establece que el alcance en el análisis de ciclo de vida aborda qué procesos suponen un problema ambiental y cualquier bien económico o social proporcionado por el producto en cuestión. 
En cuanto al inventario en el análisis de ciclo de vida, los entrevistados en Carmina Vivenzio informaron que el inventario se repone trimestralmente según la demanda y temporada, manteniendo siempre un stock por el crecimiento constante de la marca. De modo similar, estas prácticas de inventario se observaron en los resultados de la investigación de Panigrahi et al. (2018), que resaltaron que, en las distintas empresas estudiadas, se encontraron reposiciones bimestrales, semestrales, la influencia de las temporadas y el mantenimiento constante de un stock.
En lo que respecta al impacto en el análisis de ciclo de vida, los entrevistados afirmaron que Carmina Vivenzio reduce su impacto ambiental aprovechando los insumos y minimizando el desperdicio, además, señalaron que se evita sacar la basura diariamente por la función deficiente del aseo público, se regalan algunos residuos al personal de la empresa para sus manualidades, y se reutiliza el residuo textil para elaborar las muestras de los diseños. En este contexto, a pesar de que los sujetos entrevistados mencionaron que en Carmina Vivenzio no se cuantifica el impacto ambiental, su perspectiva de minimizar el desperdicio y asegurarse de que la basura no termine en la calle puede ser relacionada con el concepto de Responsabilidad Extendida del Productor (EPR).
Según Börkey y Brown (2024), la EPR promueve que las organizaciones asuman el cargo por sus productos post-consumo, es decir, al final de su vida útil. Por su parte, Blum (2021) indica que esta responsabilidad puede ser física y/o económica, y que abarca todo el ciclo de vida de los productos vendidos en el mercado, proporcionando de este modo incentivos para evitar los residuos desde el principio, fomentar el ecodiseño (diseño sostenible) y apoyar el reciclaje público. De esta forma, Carmina Vivenzio cumple parcialmente con EPR al diseñar prendas atemporales con un énfasis en la calidad, valorar la tela para evitar el desperdicio y prevenir que lo que se descarta se deseche de manera incorrecta, sin embargo, EPR también considera la prenda post-consumo, siendo necesario como paso inicial un programa de recogida que motive a los clientes a convertir sus prendas al final de su vida útil en una oportunidad de reciclaje para Carmina Vivenzio.
En lo concerniente a la planificación de la producción, Según Koren y Shnaiderman (2023), en la industria de la moda tradicional, la previsión de tendencias es fundamental tanto para adaptar la colección introducida a los gustos y preferencias del mercado como para adaptar la oferta de productos a la demanda, así como para optimizar la planificación de la producción y las compras, los plazos de entrega y la gestión de inventarios. Adicionalmente, cuando se considera la sostenibilidad, resulta razonable afirmar que es imperativo pronosticar la demanda adecuadamente para evitar la sobreproducción.
En este sentido, en lo que respecta a la cantidad dentro de la planificación de la producción, en Carmina Vivenzio, los entrevistados informaron que se multiplica lo que cada prenda necesita por el tamaño de la colección, comprando de esta forma solo lo necesario. Al mismo tiempo, en Carmina Vivenzio se afirmó que se consideran las tendencias y temporadas sin comprometer la visión de prendas que mantengan su estilo a largo plazo.
Asimismo, se reveló a través de los sujetos entrevistados que la demanda se proyecta para cada mes 50% mayor en comparación con el año anterior, y siempre se mantiene un stock de algunas prendas favoritas a partir de la retroalimentación con los clientes. Por su parte, los sujetos informantes mencionaron que este proceso se realiza gracias a la comunicación efectiva entre la gerente y supervisora que se encargan de producción e inventarios, respectivamente. De modo similar, la investigación de Panigrahi et al. (2018) indicó que los nuevos pedidos en las empresas estudiadas se realizan en función de la demanda mediante reuniones de supervisores e informes de ventas.
Por otra parte, la planificación de la producción aborda la disponibilidad, asegurándose en Carmina Vivenzio, según los entrevistados, proyectando la cantidad necesaria para tres meses, con algunos insumos que se proyectan para hasta seis meses, como el hilo, ya que manejan un mayor margen de error. Asimismo, indicaron que se seleccionan las muestras de proveedores en la feria Colombia Tex que se mantienen actualizados en productos de mayor calidad y funcionalidad. De este modo, se evidenciaron los beneficios de una buena gestión de inventarios planteados por Cuervo (2022), que se orientan a “alcanzar la disponibilidad de recursos necesarios y estables para la producción, comercialización y prestación de servicios, coordinado a través de las funciones de compras y de logística” (p.15).
En lo referido a la oportunidad de suministro, que también forma parte de la planificación de la producción, los sujetos entrevistados en Carmina Vivenzio informaron que, debido a las fallas de servicios públicos en Venezuela y Colombia, manejan un tiempo promedio de envío y margen de error adicional con sus proveedores confiables, que igualmente trabajan con rapidez para satisfacer y fidelizar a sus clientes. En contraste, a pesar de que las prácticas en Carmina Vivenzio demuestren resiliencia, según Chowdhury (2025), la evolución de la flexibilidad en el abastecimiento incorpora herramientas de asignación dinámica, paneles predictivos de riesgo de proveedores y modelos de segmentación de proveedores basados en la nube que superan la visión tradicional de la redundancia de proveedores.
 Este cambio indica que, añade el autor Chowdhury (2025), si bien los principios básicos de la redundancia siguen siendo válidos, su aplicación se ha vuelto más granular, digitalizada y orientada al rendimiento, especialmente en entornos minoristas de alta velocidad. Además, esta evolución supone una mejora significativa con respecto a los modelos tradicionales reactivos de evaluación de proveedores, que se basaban en auditorías financieras, el historial de entregas y la longevidad de la relación. Sin duda alguna, en el caso de Carmina Vivenzio, la implementación de este tipo de herramientas actualizadas se encuentra limitada por la infraestructura tecnológica disponible en Venezuela y Colombia, donde se encuentran sus proveedores, no obstante, la adaptación de estas herramientas a la realidad local es importante para la mejora continua de la resiliencia en la cadena de suministro.
En cuanto al control de inventario, las piezas reutilizables se abordan de distintas formas. En Carmina Vivenzio, los entrevistados señalaron que se utilizan para rediseñar prendas de baja rotación y reponer diseños favoritos, siempre considerando la composición de la fibra. De modo similar, López (2017) señala a las piezas reutilizables como recursos valiosos y recuperables. 
Por otro lado, en relación a los productos no conforme, los sujetos entrevistados informaron que, en Carmina Vivenzio, si una prenda terminada no pasa el control de calidad y no es reparable, se ofrece en la tienda como “Diseño tipo A” con un descuento, haciéndole saber al cliente el motivo detrás de ese descuento. Similarmente, el estudio de Panigrahi et al. (2018) reveló que en la empresa Hush Supplies si el producto no se puede reparar, se venderá con un descuento. De acuerdo con la Norma de la Organización Internacional de la Normalización (ISO, 2019), la organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos se identifique y controle para prevenir su uso o entrega no intencional. Adicionalmente, entre las maneras de tratamiento válido para los productos no conformes, el apartado 8.7.1 menciona la separación y la información al cliente. De este modo, se puede observar la alineación con el procedimiento de Carmina Vivenzio ya que se procura mantener informado al cliente.
En otro orden de ideas, en lo que respecta a la flexibilidad del sistema de información, este se actualiza constantemente luego de reuniones administrativas semanales, y se monitorean los cambios por 30 días. En contraste, la investigación de Panigrahi et al. (2018) demostró un sistema integrado SAP para gestionar la logística inversa. Finalmente, en relación a la integración de distintas áreas de la empresa a través de su sistema de información, en Carmina Vivenzio, los entrevistados indicaron que, a pesar de no contar con un sistema de software empresarial, visualizan las mejoras o desmejoras en distintas áreas mediante gráficos de Excel y conferencias, facilitando la comunicación interdepartamental. 
A diferencia de la información obtenida en Carmina Vivenzio, la investigación de Waters y Waters (2013, 5-6 de septiembre) indica que la empresa de moda Americana International optó por un sistema de software ERP (planificación de recursos empresariales) para obtener información rápida y precisa sobre las finanzas y operaciones de la empresa, facilitando así la toma de decisiones informadas. De esta manera, el sistema llevo a una disminución del 66% en los costos administrativos, facilitó la automatización de procesos y permitió a la empresa incrementar su capacidad sin contratar empleados adicionales. Además, el sistema interactúa con las 75 tiendas minoristas de Americana International, junto con varios sitios web de consumidores y mayoristas para respaldar el negocio multicanal de la empresa.
Sin duda alguna, a pesar de que Americana International es de mayor tamaño en comparación con Carmina Vivenzio, la investigación de Waters y Waters (2013, 5-6 de septiembre) reveló que Americana International cambiaba de sistema ERP conforme a su rápido crecimiento. De este modo, en el caso de Carmina Vivenzio, considerando el crecimiento constante mencionado por los entrevistados, resulta razonable afirmar que la adecuada elección e implementación de un sistema de software promueve la mejora continua de la eficiencia e integración interdepartamental en mayor medida que el sistema de información actual de la empresa.
 Por lo anteriormente expuesto sobre la logística en Carmina Vivenzio, se puede visualizar el proceso productivo de la empresa en la Figura II
Figura II
Modelo de logística actual de Carmina Vivenzio
Como se puede observar, el proceso comienza con el diseño, que se integra con la proyección y crecimiento de la demanda para planificar sus necesidades de materia prima. Posteriormente se realizan muestras que, al ser aprobadas, abren paso a la elaboración las prendas. De esta forma, si el producto pasa los controles de calidad, se procede a la venta en tienda, mientras que, si se encuentra alguna falla, el mismo se vende con un descuento especial. Por su parte, los residuos de la producción se consideran como materia prima al momento de calcular su necesidad de suministro, y, al mismo tiempo, se aprovechan al máximo en la producción, asegurando también la gestión responsable del residuo que no es salvable.
2. Ciclo técnico
En lo referente a la reutilización, Syrett y Lammas (2024) la describen como un enfoque circular que asigna recursos para la creación de valor a largo plazo y cierra las brechas departamentales, fomentando la colaboración y aprovechando distintos conjuntos de habilidades para priorizar la circularidad en la estrategia empresarial. Similarmente, en Carmina Vivenzio, los entrevistados informaron que, durante las limpiezas, se concientiza a cada trabajador acerca del aprovechamiento de la materia prima y la priorización, ubicación y función del material reutilizable disponible. Además, se mencionó que los patronistas evitan el desperdicio de papel ya que puede ser reutilizado para nuevos patrones. 
Simultáneamente, en Carmina Vivenzio, los sujetos entrevistados señalaron que las piezas defectuosas o restantes de textil son candidatas para la reutilización, lo que coincide con WRAP (2023), que invita a las empresas a considerar si algún departamento puede utilizar los cortes residuales del proceso de confección en un nuevo producto para eliminar la necesidad de crear materiales nuevos.
En otro orden de ideas, de acuerdo con el indicador de reciclaje, los entrevistados indicaron distintas técnicas para abordarlo en Carmina Vivenzio, destacando la creación de accesorios, como cintillos, que se regalan a los clientes o la elaboración de materiales de limpieza para el taller. Este último uso coincide con la investigación de Bukhari (2018), que hace énfasis en los trapos resultantes del corte como uno de los procesos más comunes del reciclaje, sin embargo, el informe de la Ellen MacArthur Foundation (2017) indica que estas aplicaciones del reciclaje (haciendo referencia a trapos y cojines) no suelen traer ninguna ganancia económica además de un único uso adicional antes del descarte. 
En relación a la re-manufactura, el informe de WRAP (2023) establece que hasta el 25% de los cortes textiles residuales pueden ser re-manufacturados en otros productos. De este modo, los sujetos en Carmina Vivenzio indicaron que todas las prendas y fibras son candidatas para el proceso, el cual es influenciado por los gustos y recomendaciones del cliente para reacondicionar los diseños de baja rotación. En concordancia con lo planteado, según Niinimäki (2018), Reverse Resources decidió promover la re-manufactura de los residuos al introducir sus telas no vendidas al proceso de confección, demostrando de esta manera un compromiso con reducir el desperdicio y promover la sostenibilidad, al igual que en Carmina Vivenzio.
Asimismo, en cuanto a la venta de los productos provenientes de la re-manufactura, Bukhari (2018), resaltó en su investigación cómo los artículos en buen estado serían reciclados y rediseñados para convertirse en piezas de moda únicas y exclusivas para su comercialización, alineándose con el proceso descrito en Carmina Vivenzio, y convirtiéndose en una fuente de ingresos potencial. 
3. Fases de la moda circular
3.1 Diseño
En primer lugar, la longevidad es una característica principal de extender la vida útil de una prenda, permitiendo que sea utilizada por un mayor tiempo e incluso pase de una generación a la siguiente. La Ellen MacArthur Foundation (2017) señala que la cantidad promedio de veces que se utiliza una prenda antes de ser descartada ha disminuido en un 36% en los últimos 15 años. Por su parte, Fletcher (2015) indica que invertir en recursos y esfuerzos para mejorar la durabilidad física de las costuras y telas es de poca utilidad si lo que determina la vida útil de una prenda es la estética o las preferencias sociales en lugar de la calidad del material, refiriéndose a la importancia de mezclar funcionalidad con el estilo y comportamiento del consumidor.
En este contexto, se evidenció el énfasis en la longevidad en Carmina Vivenzio, donde se destacó que se procura evitar la contaminación y el sobreconsumo a través de la funcionalidad y versatilidad de sus diseños clásicos y atemporales, que coinciden a su vez con el planteamiento de Núñez-Tabales et al. (2021), las prendas atemporales poseen un estilo y diseño no condicionado por las modas pasajeras; utilizan cortes clásicos, siluetas no excesivas y predominan los colores neutros combinables.
Simultáneamente, en Carmina Vivenzio se señaló a través de los entrevistados que se informa al cliente sobre cómo prolongar la vida útil de sus prendas, evitando así el residuo post-consumo. De modo similar, Nilson-Törnqvist (2020) mencionó una tienda conceptual de Filippa K donde los clientes pueden educarse respecto al cuidado de sus prendas, al igual que en su página web ‘Care & Repair’ (Filippa, 2025), llevando la iniciativa de Carmina Vivenzio un paso más adelante, pero de igual manera compartiendo la noción de que es importante la educación al usuario para la longevidad tanto como lo es la priorización de estilos clásicos sobre modas pasajeras en el diseño.
En cuanto a la durabilidad, los sujetos señalaron que en Carmina Vivenzio seleccionan los textiles más gruesos y se informan en la mayor medida posible acerca de sus proveedores, comprobando la información obtenida a través de distintos controles de calidad (pruebas de lavado, secado, planchado y colocarse la prenda). En este contexto, se observó la alineación entre los controles de calidad mencionados en Carmina Vivenzio y lo planteado por Saha y LeHew (2018): La utilidad y durabilidad de una prenda incluyen características como el ajuste, la comodidad, la resistencia al encogimiento, las costuras intactas, el buen funcionamiento de los cierres, la resistencia a la abrasión (medida de acción de roce), capacidad de lavado y la resistencia al desgarro. 
En relación a la desmaterialización, de acuerdo a Gupta et al. (2022), alrededor del 15% de la fibra textil es descartada normalmente en las áreas de patronaje y corte, por lo que los trabajadores procuran utilizar la mayor parte de la fibra en el patrón, esto es para evitar los cortes pequeños que son considerados residuos por las empresas de moda, incluyendo Carmina Vivenzio, donde se observó la alineación con lo planteado por Gupta et al. (2022) ya que los sujetos entrevistados afirmaron que los operarios aprovechan el espacio de la tela produciendo la mayor cantidad de prendas, procurando no desperdiciar ni comprometer la funcionalidad de las mismas y evitando así el residuo post-industrial. Por este enfoque preventivo, se puede asociar el proceso de diseño en Carmina Vivenzio con el concepto de ‘Zero Waste’, definido por Rathnayake et al. (2014, 12-14 de diciembre) como el proceso sistemático de eliminar el desperdicio desde su origen en lugar de gestionarlo una vez ya generado. 
De esta manera, según Rissanen y McQuillan (2020), ‘Zero Waste’ implica valorar la tela antes de tener que reciclarla, estableciéndose así una semejanza con lo mencionado en Carmina Vivenzio. Adicionalmente, según Agrawal et al. (2013), otra manera de reducir el desperdicio es reutilizando el residuo de manera interna o en otros productos, y, como se mencionó anteriormente, ambas prácticas forman parte del ciclo técnico descrito en Carmina Vivenzio, donde se concientiza a los operarios para aprovechar el material reutilizable en la confección de las prendas y accesorios, y el residuo a su vez obtiene una utilidad interna para la limpieza de la tienda y la comodidad y manualidades del personal.
En referencia al desmontaje, de acuerdo a Niinimäki (2018), el diseño para la reparación de un producto suele enfocarse en la reparación hecha por su usuario. Los criterios típicos del diseño para la reparación, agrega el autor, son el uso de componentes universalmente aplicables para permitir el reemplazo rápido de partes dañadas empleando una cantidad mínima de herramientas, así como la provisión de instrucciones de reparo gratuitas. Por otro lado, se consideran los servicios de reparación por la empresa, teniendo la ventaja de garantizar la calidad, y contribuyendo del mismo modo a la economía circular. En este orden de ideas, refiriéndose a la reparación por el usuario, en Carmina Vivenzio los sujetos entrevistados afirmaron que, a pesar de ser posible, la dificultad del proceso vendrá dada por el tipo de textil, la modificación deseada y las herramientas y conocimientos del usuario. 
Por su parte, Nilson-Törnqvist (2020) indicó que H&M ofrece un servicio de reparación en los mercados en línea y algunas tiendas físicas mediante su iniciativa ‘Take Care’. A su vez, el programa ‘Worn Wear’ de Patagonia (2022) se encarga igualmente de la reparación de los productos tanto en la tienda como a través de guías en su página web, brindando también la opción de envíos a la tienda y asesoría en línea, junto con la alternativa final de devolverles el producto y recibir crédito en la tienda. Esta iniciativa de reparación de productos ha salvado más de 583.000 prendas de terminar en vertederos, demostrando los considerables beneficios que puede traer la incorporación del flujo inverso de productos en la cadena de suministro de una empresa como Carmina Vivenzio.
3.2 Elaboración
En otro orden de ideas, en lo pertinente a la trazabilidad de Carmina Vivenzio, la marca es reconocida por visibilizar a menudo su proceso productivo en redes sociales, lo que resulta satisfactorio para el cliente. Lo antes expuesto coincide con Blum (2021), que menciona dentro de la trazabilidad la relevancia de compartir información detallada con los consumidores. Por otra parte, en Carmina Vivenzio los sujetos entrevistados indicaron que se informan con los proveedores antes de comprar el textil, como se mencionó anteriormente, sobre métricas como gramaje, cantidad de poliéster y algodón, utilidad y tiempo estimado de durabilidad. De modo similar, Laguna (2024) señalan que EcoDesign for Sustainable Products Regulation (ESPR) promueve la durabilidad, reciclabilidad y el uso de fibras recicladas en la mejora de la transparencia y trazabilidad, no obstante, señala como herramienta hacia la trazabilidad el uso del pasaporte digital de producto. 
En definitiva, a pesar de ser una gran innovación para potenciar la ética y sostenibilidad en la cadena de suministro, la viabilidad del pasaporte digital de producto es considerablemente limitada en el contexto actual de la industria de la moda en Venezuela, no obstante, la transparencia demostrada en las redes sociales de Carmina Vivenzio es un comienzo positivo poco observado en el entorno de la empresa en términos de trazabilidad de prendas de vestir.
3.3 Comercialización
En lo concerniente al indicador de empaque dentro de la comercialización, los entrevistados mencionaron que Carmina Vivenzio cuenta con bolsas comerciales de cartón y cajas de regalo, y se le hace saber al cliente que el empaque es reciclable. Asimismo, Gillian et al. (1996) mencionan que los desechos pueden reducirse desde la compra con a través del uso de empaques provenientes de materiales reciclados o reciclables. 
En concordancia con los hallazgos en Carmina Vivenzio, el estudio de Jestratijevic y Vrabič-Brodnjak (2022) demostró que las marcas que han logrado avances en cuanto a empaques sostenibles priorizaban la mejora directa de los componentes de los empaques, sin embargo, señala que, a menos que aumenten los requerimientos legales para la producción, manejo y disposición de empaques seguros, las iniciativas voluntarias por parte de las empresas para mejorar los empaques de producto en regiones no reguladas no serán suficiente para promover un cambio significativo. Por otra parte, es razonable considerar que, si se incrementan las regulaciones de sostenibilidad en una región, aquellas empresas que tengan ya en práctica el uso de empaques sostenibles obtendrán una ventaja en el mercado, por lo que es importante que Carmina Vivenzio considere la mejora continua y el posible uso de material reciclado para sus empaques.
Finalmente, en cuanto al marketing verde en Carmina Vivenzio, los entrevistados afirmaron que, a pesar de la transparencia de su proceso productivo en redes sociales y relaciones con clientes, no poseen estrategias de marketing específicas para estas prácticas, sino que se maneja de forma interna e intuitiva en la empresa. Según Blum (2021), las empresas deben crear una cultura de marca que involucre y eduque a los clientes, muestre credenciales y soportes y valore la sostenibilidad en cada parte del negocio. Sin duda alguna, en Carmina Vivenzio la educación al cliente y el valor por la funcionalidad y longevidad son características principales de la marca, no obstante, es importante la inclusión de los soportes y credenciales de sostenibilidad. En este contexto, Tewari et al. (2025) plantea que las empresas están adoptando certificaciones y etiquetas ecológicas para fomentar la confianza del consumidor.
Por su parte, Mandarić, et al. (2022) señalan que para incrementar la adopción de prácticas sostenibles y la cuota de mercado de la moda circular es necesario concientizar al consumidor acerca del consumo sostenible para promover un cambio de comportamiento. Sin duda alguna, las certificaciones de sostenibilidad no solo fomentan la confianza del consumidor informado en cuanto a la moda sostenible, sino que también ayudan a concientizar a quienes no están tan familiarizados, haciendo de ellas una estrategia idónea para formalizar los esfuerzos intuitivos de marketing sostenible en Carmina Vivenzio y fortalecer su relación con sus clientes a través de la educación y apoyo hacia el ambiente.
Sistema de gestión de logística inversa
A continuación, se presenta como propuesta un diagrama de flujo (Figura III) que agrega al modelo logístico actual de Carmina Vivenzio (Figura II) la gestión de devoluciones que caracteriza la logística inversa. 
Figura III
Propuesta de modelo de logística inversa en Carmina Vivenzio
 Esta propuesta de sistema se ha diseñado con la finalidad de incrementar la circularidad de la cadena de suministro en Carmina Vivenzio, beneficiando los ingresos, minimizando los costos, y demostrando la responsabilidad social empresarial que complementa el proceso productivo.
Flujo del proceso y modelo de operación propuesto
A través de este modelo, las prendas utilizadas pueden ser devueltas por los clientes al final de su vida útil en la tienda directamente o a domicilio. Al ser retornadas a la tienda, el primer paso es la limpieza y desinfección de las mismas. Posteriormente, se realiza una inspección visual del estado de cada prenda con un formulario de evaluación según criterios de la empresa, dando lugar a la clasificación como grado A, B o C, para definir el destino de la prenda y el descuento que se le otorgará al cliente en su próxima compra, fomentando así el retorno de las prendas al final de su vida útil, fortaleciendo la imagen de la empresa y consolidando la lealtad del cliente al asegurar que solo se acepten prendas de Carmina Vivenzio. Se presenta a continuación la guía de clasificación de prendas en la Tabla I.

Tabla I
Guía de clasificación de prendas 
Grado de
clasificación de la prendaCondiciones
físicas de la prendaProceso al cual se
someterá la prendaPorcentaje de descuento
incentivo a ser aplicado
a la prenda en la tiendaAExcelenteReventa20% en la próxima compraBDeterioros menoresReacondicionamiento15% en la próxima compraCDaños significativosResiduo/Materia prima10% en la próxima compra
En este orden de ideas, es importante crear material publicitario explicando el programa y su contribución a la sostenibilidad, así como capacitar al personal al respecto para poder informar y motivar a los clientes a participar.
Propuesta de sistema de Software de logística inversa
Debido a las fallas eléctricas en Venezuela, el sistema propuesto está diseñado para poder ser utilizado sin la necesidad de una conexión a internet, desde una única computadora ubicada en el taller de la tienda para gestionar de manera ordenada y trazable el flujo inverso. Se presenta a continuación un diagrama de flujo para representar la funcionalidad del sistema mediante la Figura IV:
Figura IV
Funcionalidad del sistema de Software
 Para dar inicio, a través de un inicio de sesión, solo usuarios autorizados podrán acceder al sistema. Posteriormente, la devolución se registra ingresando los datos del cliente y de la prenda junto con una fotografía de la misma. Luego, al ser clasificada la prenda (Grado A/B/C), se ingresa manualmente la clasificación en el sistema. Según el grado asignado y con los datos del cliente, se registra el descuento de incentivo otorgado. Una vez guardada la devolución, los datos no pueden editarse o eliminarse para asegurar la transparencia del proceso. Además, el sistema permite generar reportes mensuales exportables a Excel, organizados por fecha y por estado de las prendas, facilitando el análisis operativo.
Para la elaboración de este software, se utilizará como lenguaje Node.js para la operación sin la necesidad de una conexión a internet. Según su documentación oficial, Node.js permite a los desarrolladores ejecutar JavaScript en el servidor o localmente en una máquina, fuera del navegador (OpenJS Foundation, 2024).
 En segundo lugar, el framework seleccionado es Electron.js para la creación de escritorio. Electron es un framework que permite a los desarrolladores crear aplicaciones de escritorio multiplataforma para macOS, Windows y Linux combinando tecnologías web (HTML, JavaScript, CSS) con Node.js y código nativo. Es de código abierto, cuenta con licencia MIT y es gratuito para uso comercial y personal (Electron, 2025).
El tercer aspecto a considerar es la base de datos. Según Tomter y Yu (2021), la base de datos relacional (RDB) es una industria informática madura y exitosa para la gestión de datos, y SQLite es un candidato ideal de RDB para el trabajo sin conexión, con datos almacenados localmente. Asimismo, de acuerdo a Ahlström (2025), SQLite se ha convertido en la base de datos más ampliamente implementada por su diseño integrado, compatibilidad multiplataforma, confiabilidad y velocidad. Además, el autor añade, todos los dispositivos iOS y Android y la mayoría de las computadoras personales tienen SQLite integrado en su software. Finalmente, SQLite permite la exportación a Excel.
Adicionalmente, Gustafsson (2021) señala que, para generar archivos de Excel a partir de datos, ExcelJS es una biblioteca práctica que permite crear libros de Excel en JavaScript, generar una hoja de datos y enviarla, resultando muy útil cuando los usuarios necesitan descargar todos los pedidos de una fecha específica. Por esta razón, se sugiere ExcelJS de forma complementaria para asistir en la exportación a Excel, facilitando de este modo la toma de decisiones.
Asimismo, ya que cada prenda registrada en el sistema incluirá su fotografía, se recomienda fs (File System), un módulo de Node.js para facilitar el manejo de fotos y archivos. De acuerdo a Adhikary (2025, 1 de octubre), el módulo de sistema de archivos de Node.js lo cubre todo, proporcionando varias API (funciones) para interactuar con los sistemas de archivos sin problemas. La mayoría de las API, el autor añade, son personalizables con opciones y banderas.
A continuación, los requisitos mínimos sugeridos:
• Sistema Operativo: Windows 10 o superior / Versiones ligeras de Linux (Ejemplo: Linux Mint) 
• Procesador: Intel Core i3 o equivalente (2 núcleos, mínimo 1.8 GHz)
• Memoria RAM: 4GB como mínimo
• Almacenamiento: 10GB de espacio libre en disco (SSD preferible)
• Resolución de pantalla: 1366 x 768 como mínimo
Aspectos económicos
La inversión inicial en Software y tecnología sería aproximadamente $300 USD (no incluye mantenimiento, soporte técnico o adaptaciones funcionales adicionales). Como fuentes de ingresos se considera, en primer lugar, la venta de productos reacondicionados por hasta el 60% del precio original (no obstante, el descuento es criterio de la empresa), y, en segundo lugar, el ahorro por materia prima recuperada, que se ejemplifica a continuación en la tabla II, tomando como referencia para su desarrollo 1kg de algunas fibras distinguidas en la industria.
Tabla II
Ejemplos de fibras recuperables
FibraCosto por KgRecuperaciónIngresoAlgodón$1.00 - $2.5030% - 50%$0.53 - $0.88Poliéster$2.00 - $3.5050% - 70%$1.38 - $1.93Nylon$3.50 - $6.0040% - 60%$1.70 - $2.55Lino$4.00 - $9.0030% - 50%$1.95 - $3.25Seda$20.00 - $35.0020% - 30%$5.50 - $8.25
Indicadores de gestión
Para el abordaje de los indicadores de gestión, se desarrolló un Cuadro de Mando Integral, como se muestra en la tabla III.

Tabla III
Cuadro de Mando Integral
PerspectivaObjetivosIndicadorFormulaMetaFinancieraIncrementar
los ingresos
por venta
de prendas
recuperadas% de ingresos
por venta de prendas
recuperadas≥ 20% de
las ventas
totalesReducir los
costos de
materia prima% de ahorro
por materia prima
recuperada≥ 15%
ahorro del
costo de
materia
primaClientesAumentar la
tasa de
participación
de clientes en el programa
de devoluciónTasa de
participación
de clientes en el
programa de
devoluciónRealizar una encuesta de satisfacción para los clientes que revelará del total de respuestas cuántos clientes participan en el programa≥ 40% de
participación
en el
programaMejorar la
satisfacción
de los clientes
con el
programa de
incentivosSatisfacción del
cliente con el
programa de
incentivosLa encuesta mencionada permitirá a los clientes calificar su nivel de satisfacción del 1 al 5≥ 4 en nivel
promedio de
satisfacciónAumentar la
tasa de
retención
de clientesTasa de
retención de
clientes (%)≥ 80% de
retención
de clientesProcesos
internosAumentar la
tasa de
recuperación
de prendasTasa de
recuperación
de
prendas (%)≥ 30% de
recuperaciónMejorar la
eficiencia
del proceso
de clasificación
y evaluaciónEficiencia del
proceso de
clasificación y
evaluación (%)≥ 90% de
eficienciaAprendizaje
y
crecimientoIncrementar la
capacitación
del personal
en logística inversaHoras de
capacitación
del personal
(horas/empleado)≥ 20 horas/
EmpleadoDesarrollar nuevas
soluciones que
aprovechan los
materiales
recuperadosNuevos
productos
o procesos
desarrollados
con materiales
recuperados (#)Número total
de nuevos
productos o
procesos que
utilizan materiales
recuperados.≥ 1 por año
Implementación por Etapas
Fase 1 (0-6 meses): Aborda el diseño del sistema, en el cual se debe definir el flujo del proceso de logística inversa, determinar los requisitos tecnológicos y de infraestructura, establecer los indicadores clave de desempeño (KPIs) y diseñar el programa de incentivos para clientes. En segundo lugar, se realiza la prueba piloto en tienda, en la cual se implementa el sistema, se monitorea el funcionamiento, se recopila retroalimentación y se ajusta el proceso según los resultados obtenidos. El tercer paso es la capacitación inicial, comenzando por el personal de la tienda piloto en el uso del sistema y luego entrenando al equipo en el programa de incentivos y atención al cliente
Fase 2 (6-18 meses): Consiste en la implementación del software, desarrollándolo y empleándolo para gestionar devoluciones, integrándolo en el sistema con los procesos y sistemas existentes. Por otra parte, se abordan las campañas de concienciación, lanzando la campaña de comunicación para informar a los clientes, promoviendo la importancia de la sostenibilidad y el programa de devoluciones y motivando la participación de los clientes en el programa.
Fase 3 (18-36 meses): Abarca el desarrollo de productos con materiales recuperados, analizando las oportunidades de innovación en nuevos productos y diseñando y lanzando productos que incorporen los materiales recuperados.
Conclusiones
La investigación hizo visible la forma en la que un pequeño atelier en Venezuela implementa de forma intuitiva iniciativas orientadas a la logística inversa y moda circular. En relación a la logística, se evitan, clasifican y gestionan adecuadamente los residuos. Además, se planifica la producción según la demanda y se manejan los productos no conforme con responsabilidad y transparencia, sin embargo, es importante cuantificar el impacto ambiental, así como el uso de un sistema de software que promueva la eficiencia empresarial. Por lo antes expuesto, se recomienda a Carmina Vivenzio la adopción de un sistema que integre desde la recolección de prendas al final de su vida útil hasta su reincorporación al proceso productivo mediante alternativas como la reparación y el reacondicionamiento, permitiendo a la empresa maximizar el aprovechamiento de sus recursos y reducir costos de materia prima 
En lo que respecta al ciclo técnico, se observó concientización del personal en cuanto a la reutilización, el reciclaje como valor agregado para los clientes o herramienta de utilidad interna, y la alineación de la re-manufactura con la demanda para la satisfacción de los clientes. Por esta razón, las ventajas económicas y ambientales asociadas a la inclusión del flujo inverso a su cadena de suministro mediante el programa de recogida de prendas serán una realidad más alcanzable para Carmina Vivenzio en comparación con empresas donde no se estén potenciando prácticas de economía circular.
En lo referente a la moda circular, el diseño resalta en Carmina Vivenzio a través de estilos atemporales, el énfasis en la calidad y la prevención de generación de residuo post-industrial y post-consumo. Por su parte, la trazabilidad y marketing verde destacan a través de la transparencia en redes sociales. En este contexto, se recomienda el uso de herramientas como certificaciones y/o pasaporte digital de producto, potenciando la transparencia que ya es reconocida y satisfactoria al transmitir confianza y demostrar conciencia. Adicionalmente, utilizan empaques reciclables, por lo que se recomienda ir un paso más adelante hacia la sostenibilidad usando material reciclado para su elaboración.
Este caso de estudio demuestra que, incluso en contextos económicos desafiantes con recursos y conocimientos logísticos limitados, las empresas que realizan su propia confección pueden avanzar con determinación hacia modelos de negocio más responsables para cerrar el ciclo de vida de los productos. 
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Fernández, Lizyllén ORCID ID: https://orcid.org/0000-0000-0000 ORCID ID: https://orcid.org/0000 0002 4892 2122 Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaUniversidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaComo citar: Barón, M., Lugo, H. y Istillarte, L (2025). Modelo de Gestión de Logística Inversa para la Empresa Carmina Vivenzio. Dinamismo gerencial 1 (1), 34-54Fecha de publicación: 01-05-2025Fecha de aceptación: 01-20-2024Artículo de Investigación / Research Articlehttps://revistas.fondoeditorial.uru.edu/index.php/dingeNota Conflicto de Interés: Se indica que no existe relación financiera o personal alguna que pudiera dar lugar a un conflicto de intereses en relación con la elaboración de este artículo.

Nota Especial: Toda correspondencia con respecto al presente artículo debe ser dirigido al e-mail. Email: wilbertdominguez5@gmail.comEmail: fiorella.vasquez.205238@uru.edu El propósito de este artículo fue analizar las estrategias de fidelización y posicionamiento de la marca en la empresa Sportmax. Para llevar a cabo el estudio, se realizó un muestreo intencional que dio como resultado la selección de (60) clientes de la mencionada empresa. El soporte teórico se genera de autores reconocidos como Ayub (2013), Best (2007), Kotler y Armstrong (2012), entre otros. La investigación se enmarcó en un enfoque descriptivo y de campo, utilizando un diseño no experimental y transversal. La recolección de datos se realizó mediante una encuesta diseñada con una escala de Likert, que incluía veinte y seis (26) ítems para medir las variables de interés. Los resultados obtenidos indicaron que las estrategias implementadas han resultado clave tanto para la fidelización de sus clientes como para el posicionamiento de la marca en el mercado. Los principios fundamentales de esta empresa incluyen un servicio al cliente eficaz, caracterizado por la personalización, la rapidez y la comodidad, junto con un enfoque integral que fortalece las relaciones a largo plazo con los clientes. Sin embargo, se identificaron oportunidades de mejora, especialmente en el servicio postventa, el cual, al ser optimizado, puede incrementar la satisfacción del cliente y consolidar su lealtad. The purpose of this article was to analyze the loyalty and brand positioning strategies employed by Sportmax. To conduct the study, an intentional sampling method was used, resulting in the selection of sixty (60) customers from the aforementioned company. The theoretical foundation is based on renowned authors such as Ayub (2013), Best (2017), Kotler and Armstrong (2013), among others. The research was framed within a descriptive and field-based approach, using a non-experimental and cross-sectional design. Data collection was carried out through a survey designed with a Likert scale, consisting of twenty-six (26) items to measure the variables of interest. The results indicated that the implemented strategies have been key to both customer loyalty and the brand’s market positioning. The core principles of this company include effective customer service characterized by personalization, speed, and convenience, combined with a comprehensive approach that strengthens long-term customer relationships. However, opportunities for improvement were identified, particularly in after-sale services, which, if optimized, could enhance customer satisfaction and further consolidate their loyalty.Estrategias de fidelización, posicionamiento de la marca. competitividadLoyalty strategies, brand positioning, competitiveness.KeywordsPalabras claveINTRODUCCIÓN 
La economía globalizada ha transformado de manera constante las dinámicas comerciales, impulsando la necesidad de las empresas de comprender las expectativas y hábitos de sus consumidores para garantizar su fidelidad y asegurar ingresos sostenibles. En este entorno competitivo, la atención al cliente, el marketing y las ventas han evolucionado hacia enfoques más personalizados, centrados en optimizar la rentabilidad mediante la satisfacción del cliente.
Dado el abanico de opciones disponibles para los consumidores, las empresas deben priorizar estrategias que influyan en sus decisiones de compra. En este contexto, la fidelización del cliente se ha consolidado como un eje esencial en el marketing. Según Kotler y Armstrong (2012) esta estrategia busca transformar consumidores ocasionales en clientes recurrentes, estableciendo una relación duradera con la marca, el producto o el servicio; sin embargo, su implementación efectiva requiere un profundo conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, así como superar sus expectativas de manera consistente.
Los beneficios de la fidelización trascienden el incremento en ventas. Según Cheng et al. (2020), la lealtad del cliente fortalece la competitividad y la rentabilidad empresarial a largo plazo. Miller (2021) añade que retener a un cliente recurrente es entre cinco y diez veces más eficiente en costos que atraer nuevos consumidores, quienes tienden a generar un 67% menos de gasto en comparación con los clientes leales. Así, la fidelización se posiciona como un pilar estratégico para la sostenibilidad empresarial.
Desde la perspectiva de la percepción de marca, McMullan y Gilmore (2008) definen la fidelización como una inclinación hacia una marca expresada en comportamientos repetitivos a lo largo del tiempo. En América Latina, una encuesta de KPMG International (2019) resalta que el 39% de los consumidores valoran los programas de recompensas, mientras que el 75% consideraría cambiar de marca ante la oferta de beneficios más atractivos. Esto refuerza la importancia de innovar en este tipo de estrategias.
Otro elemento clave en la fidelización es la identificación de los clientes más valiosos. De acuerdo con Alcaide (2015) estos no se definen por la frecuencia de sus compras, sino por su contribución a la rentabilidad de la empresa. Analizar sus preferencias permite aplicar acciones más efectivas que, además, fortalecen el posicionamiento de marca. Según Kotler y Armstrong (2012) el posicionamiento implica diseñar ofertas y construir una imagen distintiva en la mente de los consumidores, lo que permite diferenciarse de la competencia. Wakabayashi (2017) argumenta que esta diferenciación debe fundamentarse en el análisis de necesidades de los clientes y atributos clave ofrecidos por los competidores.
Un buen posicionamiento no solo impulsa la retención de clientes, sino que también contribuye a atraer nuevos consumidores, consolidando el liderazgo empresarial. Empresas con una reputación sólida y productos de alta calidad generan confianza y fidelidad, lo que refuerza su competitividad al mismo tiempo que abren nuevas oportunidades para expandir su presencia en el mercado.
En el caso de Venezuela, García (2019) resalta cómo las limitaciones económicas y sociales han intensificado la competencia entre empresas, aun frente a una disminución de recursos. Esta realidad afecta la fidelización de clientes, disminuyendo las ventas, la rentabilidad y, en consecuencia, la reputación de marca. En el estado Zulia, específicamente en el municipio Maracaibo, Sportmax, una empresa con 25 años en el mercado deportivo, enfrenta este tipo de desafíos. 
A pesar de la creciente demanda por productos y servicios relacionados con la actividad física, y su base de clientes frecuentes, es posible que factores como la atención limitada en redes sociales, los retrasos en la entrega de pedidos y la falta de claridad en la publicidad estén influyendo en la percepción de los clientes y dificultando el crecimiento sostenido de Sportmax. Dicha situación subraya la necesidad de analizar las estrategias de fidelización y posicionamiento de marca que aplica la empresa, con el objetivo de identificar áreas de mejora y optimizar su capacidad de retener clientes, fortalecer su imagen en el mercado y consolidar su competitividad frente a la creciente competencia. 
Este análisis permitiría proponer acciones concretas que alineen las expectativas de los consumidores con los objetivos estratégicos de la organización, fortaleciendo áreas clave como el servicio postventa y la personalización de la experiencia del cliente. Además, estas acciones contribuirían a optimizar el diseño de incentivos y estrategias de fidelización, impulsando la lealtad de los clientes y generando un impacto positivo en el posicionamiento competitivo de la empresa.
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Fidelización de Clientes y Posicionamiento de Marca 
La fidelización de clientes y el posicionamiento de marca son estrategias fundamentales que contribuyen significativamente al éxito empresarial. Por un lado, la fidelización de clientes busca convertirlos en seguidores leales de una marca, producto o servicio, mediante la oferta de experiencias satisfactorias que superen sus expectativas. Por otro lado, el posicionamiento de marca se orienta a diseñar tanto la oferta como la imagen de la empresa para ocupar un lugar relevante en la mente de los consumidores, diferenciándose claramente de la competencia.
Fidelización de Clientes 
De acuerdo con Kotler y Armstrong (2012), la fidelización es uno de los pilares esenciales de cualquier empresa, ya que permite obtener información valiosa sobre las preferencias del cliente y construir relaciones de largo plazo, que beneficien mutuamente a ambas partes. Gázquez-Abad (2018) resalta que la fidelización se logra mediante la satisfacción del cliente y que para ello es crucial superar sus expectativas y anticiparse a sus necesidades. Además de ser una estrategia clave, Ayub (2013) subraya que la fidelización es más rentable que captar nuevos clientes, pues reduce significativamente los costos de marketing y administración, mientras fomenta la repetición de compra y la recomendación de productos o servicios a otros consumidores.
Las estrategias de fidelización abarcan diferentes áreas. Navarro (2014) señala que el servicio al cliente debe generar experiencias únicas que vinculen emocionalmente al cliente con la empresa, mientras que Reinares y Ponzoa (2004) destacan elementos como la personalización, rapidez y comodidad. Ayub (2013) propone el servicio postventa como una herramienta esencial para fortalecer la relación con el cliente, incluyendo servicios como mantenimiento y entrega a domicilio, lo cual también es apoyado por Navarro (2014). Además, el contacto constante y personalizado con el cliente es indispensable para construir confianza y lealtad, como señala Ayub (2013). 
Por otro lado, el sentimiento de pertenencia, según Ayub (2013) y Navarro (2014), se fomenta al hacer que el cliente se sienta parte de la empresa mediante la inclusión en mejoras y el interés genuino en sus opiniones. Los incentivos, como descuentos y programas de puntos, según Reinares y Ponzoa (2004), son efectivos para motivar la repetición de compra, y la calidad en los servicios, subrayada por Ayub (2013), asegura la satisfacción del cliente y refuerza su fidelidad.
Posicionamiento de Marca 
El posicionamiento de marca, según Kotler y Armstrong (2012), se basa en diseñar tanto la oferta como la imagen de una empresa para construir percepciones duraderas en la mente de los consumidores. Este proceso permite que las marcas sean reconocidas y apreciadas en sus mercados objetivos. Schiffman y Kanuk (2010) destacan que el posicionamiento se forma con las percepciones y el comportamiento de los consumidores, mientras Arellano (2010) explica que esta estrategia es clave para cómo los productos o servicios son percibidos por el segmento objetivo.
Factores de Diferenciación 
Para lograr un posicionamiento efectivo, Kotler y Armstrong (2012) proponen factores de diferenciación, que deben ser relevantes, exclusivos, creíbles y viables. Estos atributos permiten que los productos destaquen frente a la competencia. Best (2007) señala que la diferenciación por servicios es igualmente importante, subrayando aspectos como la confianza y la garantía, así como prestaciones que superan las expectativas del cliente. Asimismo, una marca fuerte, según Best (2007), facilita asociaciones positivas y transmite calidad y fiabilidad, mientras que la diferenciación por costos, si bien se centra en ofrecer precios competitivos, debe garantizar una buena relación costo-beneficio para satisfacer al cliente y fortalecer su fidelidad
METODOLOGÍA
El presente estudio, de carácter descriptivo, adopta un diseño no experimental, transversal y de campo, con el propósito fundamental de analizar las estrategias de fidelización y posicionamiento de marca implementadas por la empresa Sportmax. En consonancia con la metodología descriptiva, tal como la definen Hernández et al. (2014), se busca especificar las propiedades, características y rasgos distintivos del fenómeno en cuestión. La investigación de campo, por su parte, implica la recolección de datos directamente del entorno natural donde se manifiestan los fenómenos estudiados. El diseño no experimental se distingue por la ausencia de manipulación deliberada de variables, permitiendo la observación de los fenómenos tal y como se presentan en su contexto natural. Finalmente, el diseño transversal se caracteriza por la recolección de datos en un único momento temporal, lo que posibilita la descripción de variables y el análisis de su incidencia e interrelación en un punto específico.
La población seleccionada para este estudio estuvo constituida por un total de 58 clientes de la empresa mencionada. Para la obtención de información, se diseñó un instrumento basado en una encuesta estructurada con opciones de respuesta tipo escala Likert, la cual incluyó un total de 26 ítems diseñados específicamente para abordar los objetivos de la investigación. La validez del instrumento fue confirmada mediante la revisión y aprobación de un grupo de expertos en el área, asegurando la calidad y relevancia de los datos recopilados. El análisis de la información se llevó a cabo utilizando técnicas de estadística descriptiva, lo que permitió organizar y presentar los resultados de manera clara a través de tablas explicativas. Este enfoque permitió obtener una visión integral y profunda de las variables analizadas, favoreciendo la comprensión de la relación entre la fidelización de clientes y el posicionamiento de marca.
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
En este apartado, se tiene como intención el mostrar los hallazgos logrados de las variables objeto de estudio, describiendo con detalle los patrones identificados y las relaciones significativas que emergen de los datos recopilados durante la investigación, permitiendo un entendimiento más profundo. A través de este análisis, se busca no solo profundizar en la discusión de los resultados obtenidos, sino también vincularlos de manera integral con las teorías y aportes de los autores que sirvieron de base para fundamentar esta investigación.
4.1 Estrategias de fidelización de clientes de la empresa Sportmax
La fidelización de clientes es una estrategia crucial para el éxito empresarial, ya que mantener a los clientes actuales es más rentable que captar nuevos. Reinares y Ponzoa (2004) destacan que la fidelización de clientes debe ir más allá de acciones tácticas, enfocándose en establecer relaciones profundas y beneficios mutuos. Navarro (2014) sugiere que conocer a los clientes y anticipar sus necesidades es vital para fomentar su lealtad. Igualmente, Flores-Bautista et al. (2023) señalan que las empresas deben esforzarse por brindar experiencias de calidad que garanticen promuevan la fidelización. 
Tabla Nº1
Estrategia de fidelización. Servicio al cliente
AlternativasIndicadoresSiempreLa mayoría de las vecesA vecesNuncafaFrfafrfafrFafrTrato Personalizado 4374,1%1322,4%23,4%00%Atención Rápida 4781%915,5%23,4%00%Comodidad5086,2%813,8%00%00%Total80,4%17,2%2,2%0%
En la tabla Nº 1 se puede observar los resultados de la dimensión ‘servicio al cliente’ y cada uno de los indicadores que la conforman, en este sentido el indicador ‘trato personalizado, muestra que el 74,1% de los clientes señalaron que ‘siempre’ Sportmax entiende sus necesidades, mientras que el 22,4% respondió que ‘la mayoría de las veces’ y solo un 3,4% indicó ‘a veces’. 
 Este alto porcentaje de satisfacción en cuanto al trato personalizado sugiere que la empresa está en gran medida cumpliendo con la expectativa destacada por Navarro (2014). Primero, un trato personalizado genera mayor satisfacción en los clientes, lo que aumenta la probabilidad de que vuelvan a comprar y recomienden la marca a otros. Además, los clientes que se sienten valorados y atendidos de manera individual tienden a convertirse en clientes leales; sin embargo, aunque los resultados son buenos, un 22,4% recibe trato personalizado ’la mayoría de las veces’, indicando áreas de mejora en la experiencia del cliente, iniciando por identificar cuáles son los clientes que conforman este grupo y poder brindar mejor atención. 
En relación al indicador ‘atención rápida’, el 81% de los sujetos encuestados señalaron que ‘siempre’ sus consultas son atendidas de manera oportuna, mientras que el 15,5% opinó ‘la mayoría de las veces’, y un 3,4% ‘a veces’. Estos resultados evidencian que la rapidez en la atención es un factor crucial para una experiencia satisfactoria del cliente. Como lo afirma Navarro (2014), la atención rápida implica responder de manera eficiente y oportuna a las solicitudes y necesidades de los clientes. Esta característica se asocia directamente con la percepción de eficiencia y respeto hacia el tiempo del cliente, elementos esenciales para fomentar la satisfacción y la lealtad.
En cuanto, al indicador ‘comodidad’, el 86,2% de los sujetos encuestados indicaron que ‘siempre’ el ambiente de Sportmax es acogedor, mientras que un 13,8% opinó que ‘la mayoría de las veces’. La alta percepción de un ambiente acogedor y práctico por parte de los clientes refleja que la empresa ha logrado implementar estos aspectos de comodidad de manera efectiva. Esto subraya su capacidad para proporcionar una experiencia al cliente que cumple con las expectativas de accesibilidad y conveniencia descritas por Navarro (2014).
Una vez estudiados, analizados e interpretados los resultados de la dimensión ‘servicio al cliente’, se observa que un 80,4% de los encuestados señalaron ‘siempre’, un 17,2% indico ‘la mayoría de las veces’ y por ultimo un 2,2% que refirió ‘a veces’. Los resultados anteriores ilustran cómo Sportmax está logrando con éxito proporcionar un servicio al cliente alineado con los principios de trato personalizado, atención rápida y comodidad descritos por Pedreschi y Nieto (2023) y Navarro (2014). 
Del mismo modo, la investigación de Campos (2022) sobre las estrategias de fidelización de clientes muestra cómo estas estrategias impactan la rentabilidad de la empresa. Al comparar estos hallazgos con los resultados de Sportmax, se observa que ambas empresas comparten el éxito en la aplicación de estrategias de fidelización. En Sportmax, un 80,4% de los encuestados indicó recibir siempre un buen servicio al cliente, lo cual coincide con los principios descritos por Navarro (2014) sobre trato personalizado, atención rápida y comodidad. 
Tabla Nº2
Estrategia de fidelización. Servicio post venta
AlternativasIndicadoresSiempreLa mayoría de las vecesA vecesNuncafaFrfafrfafrFafrEntrega a domicilio712,1%610,3%2339,7%2237,9%Asesoría en el uso3763,8%1424,1%610,3%11,7%Total37,9%17,2%25%19,8%
En la tabla Nº 2 se puede observar en el indicador ‘entrega a domicilio’ que el 39,7% señaló que ‘a veces’ utiliza el servicio de entrega a domicilio de Sportmax, mientras que el 37,9% optó por la opción ‘nunca’, un 12,1% ‘siempre’ y otro 10,3% señaló ‘la mayoría de las veces’. El resultado obtenido sugiere que, aunque Sportmax ofrece este servicio, aún no se ha posicionado como una opción atractiva para una gran parte de su clientela. En el contexto del comercio moderno, el servicio de entrega a domicilio se consolida como un factor clave para la satisfacción del cliente, tal como lo señalan Reinares y Ponzoa (2004), y Benítez et al. (2022). 
No obstante, la subutilización de este servicio en Sportmax podría derivar de una combinación de factores: comunicación ineficaz de sus beneficios, costos de envío percibidos como elevados, tiempos de entrega prolongados o inciertos, y la falta de flexibilidad en las opciones de entrega. Estos elementos, en conjunto, pueden explicar la reticencia de los clientes a optar por esta modalidad, pese a sus ventajas inherentes.
Por otro lado, en cuanto al indicador ‘Asesoría en el uso’ un 63,8% de los entrevistados señalaron siempre reciben asesoramiento por parte del personal de Sportmax sobre el uso de los productos que ha adquirido, un 24,1% indico la mayoría de las veces, un 10,3% ‘a veces’ y por ultimo un 1,7% manifestó que nunca. El resultado obtenido indica un alto nivel de compromiso de la empresa con la satisfacción del cliente y la experiencia de compra.
Reinares y Ponzoa (2004) destacan la asesoría en el uso como clave para la satisfacción del cliente, al ofrecer información detallada y apoyo personalizado. Esto fomenta relaciones sólidas con los clientes y aumenta la posibilidad de futuras compras. El resultado sugiere que Sport Max ha implementado con éxito una estrategia de atención al cliente, capacitando a su personal para brindar asesorías de calidad y personalizadas.
Una vez estudiados, analizados e interpretados los resultados de la dimensión ‘Servicio post venta’, se observa que un 37,9% de los encuestados señalaron siempre, un 25% indicó a veces, un 19,8% seleccionó ‘nunca’ y por último un 17,2% refirió la ‘mayoría de las veces’. Los resultados obtenidos revelan una oportunidad significativa para mejorar la experiencia del cliente y fortalecer la relación con la marca. Si bien una parte significativa de los encuestados se mostró satisfecha, aún existe un margen considerable para optimizar este aspecto, el cual puede convertirse en un elemento diferenciador con otras empresas, asi como en una estrategia que aumente la fidelización de los clientes
En consideración, la investigación de Suarez y Rodríguez (2021) destaca la relación significativa entre estas estrategias y la retención de clientes. Ambos estudios muestran la importancia de un buen servicio postventa para mejorar la fidelización y rentabilidad. En Sportmax, los resultados de servicio postventa indican la necesidad de fortalecer este aspecto para alinearse con los principios descritos por Navarro (2014) sobre mejorar la experiencia del cliente en todo el proceso comercial. 
En este sentido, implementar y mejorar estrategias de fidelización, específicamente en el servicio postventa, permitirá a la empresa identificar problemas y beneficios percibidos por los clientes, optimizando la experiencia del cliente y fortaleciendo relaciones a largo plazo. Esto no solo promueve la lealtad del cliente, sino que también incrementa la competitividad y rentabilidad de la empresa.

Tabla Nº3
Estrategia de fidelización. Contacto con el cliente
AlternativasIndicadoresSiempreLa mayoría de las vecesA vecesNuncafaFrfafrfafrFafrComunicación}
Permanente 2543,1%1322,4%1424,1%610,3%Atención de Reclamos4679,3%1017,2%23,4%00%Total61,2%19,8%13,7%5,1%
Partiendo de los datos presentados anteriormente en la tabla 3 correspondiente a la dimensión ‘contacto con el cliente’, se obtuvo sobre el indicador ‘comunicación permanente’ que un 43,1% de los sujetos encuestados señaló que siempre recibe comunicaciones de Sportmax sobre boletines, promociones, encuestas, entre otros, un 24,1% ‘a veces’ un 22,4% ‘la mayoría de las veces’ y por último un 10,3% indicó que ‘nunca’. Los resultados anteriores sugieren que la empresa tiene implementada una estrategia de contacto constante, lo cual es positivo, ya que la comunicación permanente es un factor clave para mantener y fortalecer las relaciones con los clientes.
El hecho de que muchos clientes reciban información sobre promociones, encuestas y boletines es valioso, ya que, según Ayub (2013), el contacto frecuente y personalizado puede mejorar la percepción del servicio y fomentar la fidelidad del cliente; sin embargo, para lograr una mayor efectividad, Sportmax debe asegurarse de que estas comunicaciones sean relevantes y de interés para los clientes, buscando siempre personalizar la experiencia.
 Referente al indicador ‘atención de reclamos’ arrojó que el 79,3% de los entrevistados, señalan que sus reclamos siempre son atendidos a tiempo, lo cual es un aspecto muy positivo para la empresa. Un 17,2% indicó que sus reclamos son atendidos la mayoría de las veces y solo un 3,4% manifestó que a veces son atendidos a tiempo. Esta alta tasa de resolución oportuna de reclamos refleja una gestión efectiva en la atención a las quejas y problemas presentados por los clientes.
Ayub (2013) señala que atender reclamos correctamente no solo resuelve problemas, sino que convierte experiencias negativas en oportunidades de fidelización, aspecto que se valida en la propuesta de Araujo (2021). La comunicación constante y efectiva asegura que los clientes estén informados y sus inconvenientes sean solucionados rápidamente. Esto fortalece la confianza en la empresa y mejora la percepción de su servicio postventa (Díaz et al., 2024).
Dicho esto, la capacidad de atender reclamos de manera eficiente y a tiempo es un componente crítico para la satisfacción del cliente. No solo se trata de resolver problemas, sino de convertir estos momentos de insatisfacción en oportunidades para reforzar la relación con el cliente y mejorar su experiencia general. Además, una gestión proactiva de los reclamos demuestra el compromiso de la empresa con la calidad y la atención al cliente.
Una vez estudiados, analizados e interpretados los resultados de la dimensión ‘contacto con el cliente’, se observa que un 61,2% de los encuestados señalaron ‘siempre’, un 19,8% indico ‘la mayoría de las veces’, un 13,7% ‘a veces’ y por último un 5,1% que refirió ‘nunca’. Los resultados anteriores ilustran un esfuerzo considerable por parte de la empresa para asegurar una comunicación constante y efectiva con sus clientes. Este tipo de contacto permanente puede contribuir significativamente a la satisfacción y lealtad del cliente, ya que se sienten valorados y atendidos. Ayub (2013) subraya que el contacto frecuente y personalizado, utilizando datos personales del cliente, es esencial para mejorar la percepción del servicio y fomentar la fidelidad del cliente. 
En este contexto, la investigación de Suarez y Rodríguez (2021) destaca la importancia de mantener un contacto regular y efectivo con los clientes para mejorar la retención y la rentabilidad. En Sportmax, los resultados de contacto con el cliente muestran la necesidad de fortalecer este aspecto para alinearse con los principios descritos por Navarro (2014) sobre la importancia de personalizar la experiencia del cliente.
 Tabla Nº4
Estrategia de fidelización. Sentimiento de Pertenencia
AlternativasIndicadoresSiempreLa mayoría de las vecesA vecesNuncafaFrfafrfafrFafrEscucha de comentarios y/o sugerencias3763,8%1627,6%58,6%00%Total63,8%27,6%8,6%0%
En la tabla N°4 se puede observar que en el indicador ‘Escucha de comentarios y/o sugerencias’ un 63,8% de los entrevistados señaló que siempre Sportmax toma en cuenta los comentarios de los clientes para mejorar sus productos o servicios, un 27,6% la mayoría de las veces y un 8,6% a veces. Estos resultados reflejan el esfuerzo considerable de la empresa por mantener una comunicación constante y efectiva con sus clientes, lo cual es crucial para fomentar el sentimiento de pertenencia y confianza en la marca. Sin embargo, hay áreas de mejora que podrían fortalecer aún más esta percepción.
 Para abordar estos desafíos, Sportmax puede fortalecer sus canales de comunicación, implementando formularios digitales en redes sociales y su sitio web. Es clave mostrar cómo los comentarios se reflejan en mejoras concretas, aumentando la confianza del cliente. Capacitar al equipo en atención personalizada y usar chatbots garantizará respuestas rápidas y eficaces. Analizar la retroalimentación ayudará a segmentar preferencias y ajustar estrategias, mejorando la fidelización y consolidando la reputación competitiva de la marca.
Los resultados positivos en el indicador de ‘Escucha de comentarios y/o sugerencias’ refuerzan la teoría de Ayub (2013) sobre la importancia del sentimiento de pertenencia, donde los clientes se sienten parte de la empresa y, por lo tanto, más leales. Este alto nivel de participación del cliente en SportMax podría llevar a resultados similares en términos de retención y rentabilidad, alineándose con los hallazgos de Campos (2022).
Tabla Nº5
Estrategia de fidelización. Uso de incentivo
AlternativasIndicadoresSiempreLa mayoría de las vecesA vecesNuncafaFrfafrfafrFafrDescuentos2848,3%1831%1119%11,7%Total48,3%31%19%1,7%
En la tabla N°5, el indicador ‘descuentos’ arrojó que el 48,3% señaló que ‘siempre’ los descuentos y promociones influyen en su decisión de compra en Sportmax., mientras que el 31% optó por la opción ‘la mayoría de las veces’, un 19% ‘a veces’ y otro 1,7% señaló ‘nunca’. Los resultados de la encuesta sugieren que los clientes consideran los descuentos y promociones como un factor crucial o frecuentemente determinante en sus decisiones de compra, lo que sugiere que pueden fomentar la repetición de la compra y la lealtad del cliente.
Al comparar estos resultados con el enfoque teórico sobre el uso de incentivos, se observa una alineación clara. Según Ayub (2013), los incentivos tienen como objetivo lograr que el cliente repita la compra o vuelva a visitar la tienda, utilizando mecanismos como tarjetas de puntos, afiliaciones, descuentos y premios. En línea con esta idea, Navarro (2014) destaca que el uso de incentivos, como descuentos y promociones, ayuda a superar el sentimiento de pérdida económica por cada compra realizada.
Al contrastar los resultados obtenidos con el estudio de Suárez y Rodríguez (2021) nos permite apreciar que las empresas que implementaban incentivos con una frecuencia y relevancia adecuadas lograban mantener una tasa de retención de clientes superior a la media del sector. En contraste, los resultados obtenidos sugieren que, si bien la estrategia de incentivos de la empresa es efectiva en general, podría beneficiarse de una implementación más consistente y de una mayor comunicación sobre los beneficios de dichos incentivos para asegurar que todos los clientes los perciban de manera uniforme.
Tabla Nº6
Estrategia de fidelización. Comprensión del cliente
AlternativasIndicadoresSiempreLa mayoría de las vecesA vecesNuncafaFrfafrfafrFafrEscucha Activa3153,4%2339,7%35,2%11,7%Retroalimentación3763,8%1729,3%46,9%00%Total58,6%34,5%6,05%0,85%
Partiendo de los datos presentados anteriormente en la tabla 6 correspondiente a la dimensión ‘comprensión del cliente’, se obtuvo sobre el indicador ‘escucha activa’ que un 53,4% de los sujetos encuestados señaló que ‘siempre’ Sportmax toma en cuenta los comentarios de los clientes para mejorar sus productos o servicios, un 39,7% ‘la mayoría de las veces’, un 5,2% ‘a veces’ y por último un 1,7% indicó que ‘nunca’. Esto implica que Sportmax ha logrado establecer un canal efectivo de comunicación con sus clientes, lo que puede resultar en productos y servicios más alineados con las expectativas y necesidades del mercado. La escucha activa no solo mejora la satisfacción del cliente, sino que también puede fomentar la lealtad y la repetición de compra, ya que los clientes se sienten valorados y escuchados, tal como lo señala (Zeithaml et al., 2016).
En cuanto, al indicador ‘Retroalimentación’, el 63,8% de los sujetos encuestados indicaron que ‘siempre’ Sportmax responde de manera oportuna a los comentarios de sus clientes, mientras que un 29,3% opinó que ‘la mayoría de las veces’ y por ultimo un 6,9% ‘a veces’. Estas cifras sugieren una percepción mayoritariamente positiva sobre la gestión de retroalimentación por parte de la empresa.
La mayoría de los clientes percibe una respuesta constante y oportuna, lo cual refuerza la satisfacción y lealtad hacia Sportmax. Sin embargo, aunque el 29,3% considera que la empresa responde de manera oportuna en la mayoría de las ocasiones, existe un margen de mejora en la consistencia de estas respuestas. Por otro lado, el 6,9% que señaló ‘a veces’ indica una oportunidad clara para la empresa de mejorar sus procesos y asegurar que todos los clientes reciban atención de manera uniforme y oportuna.
Una vez estudiados, analizados e interpretados los resultados de la dimensión ‘Comprensión del cliente’, se observa que un 58,6% de los encuestados señalaron ‘siempre’, un 34,5% indico ‘la mayoría de las veces’, un 6,05% ‘a veces’ y por ultimo un 0,85% que refirió ‘nunca’. Al relacionar los resultados de la dimensión “Comprensión del cliente” con la teoría de Zeithaml et al. (2016), se infiere que las empresas que implementan estrategias activas para comprender a sus clientes tienen mayores probabilidades de éxito en la satisfacción y retención de los mismos.
Al relacionar los resultados del estudio con la investigación de Campos (2022), se observa que ambos estudios resaltan la importancia de implementar estrategias que fomenten una mayor comprensión y retención de los clientes. Ambos estudios subrayan la importancia de realizar investigaciones de mercado, encuestas y análisis de datos para obtener información valiosa sobre los clientes. 
Por otro lado, al comparar los resultados de las dimensiones de ‘Comprensión del cliente’, ‘Contacto con el cliente’ y ‘Sentimiento de Pertenencia’, se observa que Sportmax ha logrado mantener una percepción positiva en varias áreas claves. En la dimensión de ‘Comprensión del cliente’, los encuestados han indicado que la empresa presta atención a sus necesidades y comentarios, lo que sugiere una buena capacidad para adaptarse a las expectativas del cliente. En ‘Contacto con el cliente’, se destaca el esfuerzo de la empresa por mantener una comunicación constante y efectiva, lo cual es fundamental para construir relaciones sólidas y de confianza. Por último, en la dimensión de ‘Sentimiento de Pertenencia’, se percibe un fuerte sentido de identificación y lealtad hacia la empresa, indicando que los clientes sienten una conexión emocional significativa con la marca.
Aunque hay una consistencia general en la percepción positiva de estas dimensiones, existen algunas diferencias notables. En la dimensión de ‘Contacto con el cliente’, aunque se reconoce un esfuerzo significativo, hay margen para mejorar la consistencia en la experiencia de comunicación. En comparación, la ‘Comprensión del cliente’ muestra una percepción un poco más uniforme de satisfacción y escucha activa, mientras que el ‘Sentimiento de Pertenencia’ refleja una sólida identificación emocional, aunque también presenta áreas donde se puede fortalecer aún más la conexión con algunos clientes.
En términos generales, Sportmax parece estar desempeñándose bien en términos de comprensión y comunicación con sus clientes, así como en la creación de un sentido de pertenencia. Sin embargo, siempre hay espacio para mejoras, particularmente en asegurar que la experiencia de comunicación sea constante y efectiva para todos los clientes, y en continuar fortaleciendo la conexión emocional y la lealtad. Estos aspectos son esenciales para mantener y aumentar la satisfacción y la retención de los clientes a largo plazo. 
Tabla Nº7
Estrategia de fidelización. Diseño de la experiencia del cliente
AlternativasIndicadoresSiempreLa mayoría de las vecesA vecesNuncafaFrfafrfafrFafrComprensión de las
necesidades del cliente 5086,2%813,8%00%00%Diseño de políticas
fáciles de usar4781%1017,2%11,7%00%Total78,1%18,9%2,3%0,56%
En la tabla Nº 7 se puede observar los resultados de la dimensión ‘diseño de la experiencia del cliente’ y cada uno de los indicadores que la conforman, en este sentido el indicador ‘Comprensión de las necesidades del cliente’ muestra que el 86,2% de los clientes señalaron que ‘siempre’ Sportmax ofrece productos o servicios que se adaptan a las necesidades de sus clientes, mientras que un 13,8% respondió que ‘la mayoría de las veces’. 
Al relacionar la teoría de Rosenthal (2017) con los resultados obtenidos, se puede inferir que Sportmax ha logrado comprender en gran medida las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes. El hecho de que el 86,2% de los clientes señalaron que ‘siempre’ reciben productos o servicios que se adaptan a sus necesidades y el 13,8% que ‘la mayoría de las veces’ sugiere que la empresa ha implementado con éxito estrategias para identificar y analizar las necesidades de sus clientes.
En cuanto, al indicador ‘diseño de políticas fáciles de usar’, el 81% de los sujetos encuestados indicaron que ‘siempre’ los procesos de Sportmax son sencillos y eficientes, mientras que un 17,2% opinó que ‘la mayoría de las veces’ y por ultimo un 1,7% ‘a veces’. Estos resultados reflejan que Sportmax ha tomado medidas concretas para crear procedimientos y normas que son intuitivos y accesibles para los clientes, alineándose con las recomendaciones de Rosenthal (2017). La alta proporción de clientes satisfechos indica que la empresa está diseñando políticas que efectivamente mejoran la experiencia del cliente, lo cual es crucial para su satisfacción y lealtad.
Una vez estudiados, analizados e interpretados los resultados de la dimensión ‘diseño de la experiencia del cliente’, se observa que un 78,1% de los encuestados señalaron ‘siempre’, un 18,9% indicó ‘la mayoría de las veces’, 2,3% ‘a veces’ y por último un 0,56% que refirió ‘nunca’. Al relacionar los resultados con la investigación de Suarez y Rodríguez (2021) se observa una coincidencia en la importancia de diseñar y mejorar estrategias que satisfagan las expectativas de los clientes y promuevan su lealtad. En este sentido, se recomienda la implementación de estrategias de fidelización para mejorar la retención de clientes y aumentar la rentabilidad, lo cual se alinea con los principios de diseño de la experiencia del cliente mencionados por Rosenthal (2017), tales como la simplificación de procesos y la incorporación de tecnología adecuada.
4.2 Posicionamiento de marca de la empresa Sportmax
El posicionamiento de marca es una estrategia crucial para diferenciar una empresa en la mente de los consumidores y maximizar su rentabilidad. Según Kotler y Armstrong (2012), el posicionamiento implica diseñar tanto la oferta como la imagen de una empresa para que ocupe un lugar significativo en el mercado meta. Esto no solo abarca las características del producto, sino también la percepción emocional y la conexión con los clientes.
Tabla Nº8
Posicionamiento de marca. Diferenciación por el producto
AlternativasIndicadoresSiempreLa mayoría de las vecesA vecesNuncafaFrfafrfafrFafrRelevancia3560,3%1932,8%46,9%00%Exclusividad3560,3%1627,6%712,1%00%Credibilidad3662,1%1932,8%35,2%00%Viabilidad4069%1525,9%35,2%00%Total62,9%29,7%7,3%0%
En la tabla Nº 8 se puede observar los resultados de la dimensión ‘Diferenciación por el producto’ y cada uno de los indicadores que la conforman, en este sentido el indicador ‘relevancia’ muestra que el 60,3% de los clientes señalaron que ‘siempre’ piensa que Sportmax entiende sus preferencias personales, mientras que el 32,8% respondió que ‘la mayoría de las veces’ y un 6,9% indicó ‘a veces’. 
 Al relacionar lo propuesto por Kotler y Armstrong (2012) con los resultados se infiere que una mayoría significativa de los clientes percibe como relevantes los esfuerzos de Sportmax para comprender y satisfacer sus necesidades. Esto implica que la empresa ha sido exitosa en diseñar y comunicar los beneficios y la esencia de su marca, alineándose con lo propuesto por los mencionados autores.
 En cuanto, al indicador ‘exclusividad’, el 60,3% de los sujetos encuestados señalaron que ‘siempre’ cree que los productos y servicios de Sportmax son distintivos y superiores a los de la competencia, mientras que el 27,6% opinó ‘la mayoría de las veces’, por último, un 12,1% indicó ‘a veces’. Al relacionar lo señalado por Kotler y Armstrong (2012) y por Díaz et al. (2024) con los resultados anteriores, se infiere que la empresa ha logrado posicionar sus productos y servicios como distintivos y superiores en la mente de la mayoría de sus clientes. 
 En relación al indicador ‘credibilidad’, el 62,1% de los sujetos encuestados señalaron que ‘siempre’ cree que Sportmax ofrece razones convincentes para preferir sus productos sobre los de la competencia, mientras que el 32,8% opinó ‘la mayoría de las veces’, por último un 5,2% indico ‘a veces’. Al comparar lo propuesto por Kotler y Armstrong (2012) con los resultados obtenidos se infiere que la empresa ha logrado convencer a una mayoría significativa de sus clientes de que sus productos son superiores a los de la competencia. La percepción de que Sport Max ofrece razones convincentes para preferir sus productos muestra que los esfuerzos de la empresa en comunicar y demostrar sus factores diferenciadores han sido efectivos.
 No obstante, para mejorar esta percepción, Sportmax podría reforzar la comunicación de sus factores diferenciadores mediante campañas más específicas y personalizadas que destaquen la calidad y los beneficios exclusivos de sus productos. Incorporar testimonios de clientes satisfechos y comparativas claras con la competencia también sería una estrategia valiosa para fortalecer la confianza. Estas acciones permitirían convertir las opiniones de ‘la mayoría de las veces’ y ‘a veces’ en una percepción más constante y positiva, consolidando aún más la credibilidad de la marca en el mercado.
En cuanto al indicador de ‘viabilidad’, el 69% de los sujetos encuestados señaló que ‘siempre’ creen que Sportmax puede implementar cambios en sus productos y servicios de manera efectiva. Mientras tanto, el 25,9% opinó que esto ocurre ‘la mayoría de las veces’ y un 5,2% indicó que esto sucede ‘a veces’. La percepción positiva mayoritaria refleja que los clientes confían en la viabilidad de Sportmax para llevar a cabo sus estrategias de diferenciación, lo cual es crucial según la teoría de Kotler y Armstrong (2012). Estos autores subrayan la importancia de que las empresas tengan la capacidad de implementar y sostener sus factores de diferenciación, abarcando aspectos técnicos, financieros y operativos. Esta capacidad es esencial para llevar a cabo estrategias de diferenciación de manera exitosa y destacarse en el mercado.
 Sin embargo, hay áreas de mejora que podrían fortalecer aún más esta percepción. En este sentido, Sportmax podría fortalecer la comunicación sobre los cambios implementados, destacando sus logros y mejoras. Además, sería beneficioso optimizar los procesos internos para garantizar resultados consistentes y visibles. Incorporar retroalimentación de los clientes en las estrategias de mejora también consolidará la confianza en la capacidad de la empresa para evolucionar y destacarse en el mercado. Estas acciones aumentarían significativamente la percepción de efectividad.
Una vez estudiados, analizados e interpretados los resultados de la dimensión ‘diferenciación por el producto’, se observa que un 62,9% de los encuestados señalaron ‘siempre’, un 29,7% indico ‘la mayoría de las veces’ y por último un 7,3% refirió ‘a veces’. Los resultados obtenidos reflejan una percepción positiva y mayoritaria de los clientes hacia Sport Max. 
Al relacionar los resultados obtenidos con la investigación de Cercado y Taboada (2019), se puede observar que, en ambos casos, se subraya la importancia de comprender y satisfacer las expectativas del mercado objetivo para lograr una ventaja competitiva y una percepción positiva en la mente de los consumidores. Esta conexión refuerza la idea de que una comunicación efectiva y una clara diferenciación son esenciales para el posicionamiento exitoso de una marca en el mercado.

Tabla Nº9
Posicionamiento de marca. Diferenciación por los servicios
AlternativasIndicadoresSiempreLa mayoría de las vecesA vecesNuncafaFrfafrfafrFafrGarantía4475,9%1119%35,2%00%Confianza5187,9%712,1%00%11,7%Prestaciones3458,6%1525,9%813,8%00%Total74,1%19%6,3%0,56%
Partiendo de los datos presentados anteriormente en la tabla 9 correspondiente a la dimensión ‘Diferenciación por los servicios’, se obtuvo sobre el indicador ‘garantía’ que un 75,9% de los sujetos encuestados señaló que ‘siempre’ los productos ofrecidos por Sportmax le brindan la confianza necesaria para elegir esta marca por encima de otras, un 19% ‘la mayoría de las veces’ y por último un 5,2% indicó que ‘a veces’.
Los resultados sugieren que la garantía de productos ha establecido una sólida confianza entre los consumidores de Sportmax, influyendo significativamente en sus decisiones de compra. Esto confirma la teoría de Kotler y Armstrong (2012), quienes sostienen que una garantía robusta genera ventaja competitiva al demostrar compromiso con la calidad y satisfacción del cliente, lo que se refleja en la alta confianza percibida por los encuestados.
En cuanto al indicador de ‘confianza’, el 69% de los sujetos encuestados señaló que ‘siempre’ Sportmax garantiza que los productos o servicios recibidos son exactamente como se prometió. Mientras tanto, el 12,1% opinó que esto ocurre ‘la mayoría de las veces’. Estos resultados reflejan que la empresa está cumpliendo con los estándares de confianza esperados por los clientes, lo cual es fundamental para mantener su satisfacción y lealtad.
Al confrontar estos datos con lo señalado por Best (2007), se puede afirmar que Sportmax está logrando proporcionar un servicio constante y fiable. En este contexto, la mayoría de los encuestados señaló que la empresa garantiza que los productos o servicios recibidos son exactamente como se prometió, lo cual demuestra que la empresa ha construido una sólida reputación de fiabilidad. Además, una parte significativa de los encuestados opinó que esto ocurre la mayoría de las veces, reforzando la percepción positiva de la empresa.
En relación al indicador ‘prestaciones’, el 58,6% de los sujetos encuestados señalaron que ‘siempre’ Sportmax ofrece servicios adicionales sin costo que superan las expectativas iniciales de los clientes y los diferencian de la competencia, mientras que el 25,9% opinó ‘la mayoría de las veces’, un 13,8% respondió ‘a veces’, y por último un 1,7% indicó ‘nunca’. La oferta de servicios adicionales sin costo por parte de Sportmax, percibida mayoritariamente como constante por los clientes, valida lo propuesto por Best (2007) respecto a superar expectativas básicas. Estos resultados demuestran que la empresa está diferenciándose y generando valor, cumpliendo con los estándares de prestaciones y estableciendo una ventaja competitiva.
Una vez estudiados, analizados e interpretados los resultados de la dimensión ‘Diferenciación por los servicios’, se observa que un 74,1% de los encuestados señalaron ‘siempre’, un 19% indicó ‘la mayoría de las veces’, un 6,3% ‘a veces’ y por último un 0,56% que refirió ‘nunca’. Los resultados obtenidos en el presente estudio se alinean con la teoría propuesta por Best (2007), quien identifica la confianza, la garantía y las prestaciones como factores fundamentales en la diferenciación de servicios. Los hallazgos sugieren que la empresa cumple satisfactoriamente con estos criterios, especialmente en lo que respecta a la confianza y las prestaciones, como se evidencia en la alta proporción de encuestados que manifestaron su satisfacción con los servicios proporcionados.
Al comparar los resultados obtenidos con la investigación de Medina (2021) se pueden observar algunas similitudes y diferencias en cómo ambos estudios abordan la diferenciación y el posicionamiento de marca a través de sus servicios. En el presente estudio una mayoría de los encuestados indicó que ‘siempre’ perciben que los servicios ofrecidos superan sus expectativas, lo que sugiere una fuerte diferenciación por servicios. Este resultado es coherente con la teoría de Best (2007), que destaca la importancia de la calidad de los servicios y las prestaciones adicionales para la diferenciación y la competitividad.
Por otro lado, el estudio de Medina (2021) y el presente estudio enfatizan la importancia de la calidad del servicio para lograr un posicionamiento sólido en el mercado. Mientras que el estudio de Sportmax se centra en la percepción directa del servicio por parte de los clientes, el estudio de Medina (2021) resalta la eficacia del marketing digital como medio para mejorar esta percepción y establecer una conexión emocional con el consumidor. 

Tabla Nº10
Posicionamiento de marca. Diferenciación por la marca
AlternativasIndicadoresSiempreLa mayoría de las vecesA vecesNuncafaFrfafrfafrFafrPrestigio o reputación de la empresa5187,9%58,6%23,4%00%Posicionamiento 3356,9%2034,5%58,6%00%Total72,4%21,5%6%0,0%
En la tabla N°10 se puede observar que en el indicador ‘prestigio o reputación de la empresa’ un 87,9% de los entrevistados señaló que siempre Sportmax es reconocida por su compromiso con la calidad y la excelencia en todos sus productos y servicios, un 8,6% la mayoría de las veces y un 3,4% a veces. Al confrontar los resultados obtenidos con lo señalado por Best (2007), se observa que la empresa ha ganado un reconocimiento significativo por su compromiso con la calidad y la excelencia en todos sus productos y servicios.
 La percepción de Sportmax como una empresa comprometida con la calidad y la excelencia, reflejada en la alta valoración de su reputación por los encuestados, destaca la efectividad de su estrategia de construcción de prestigio. Esta sólida reputación, resultado de la constancia en el mantenimiento de altos estándares, actúa como un diferenciador clave en el mercado competitivo, subrayando la importancia de una imagen positiva y un compromiso continuo con la calidad.
En relación con el indicador ‘posicionamiento’, el 56,9% de los sujetos encuestados señalaron que ‘siempre’ los clientes reconocen y prefieren a Sportmax en comparación con la competencia, mientras que el 35,5% opinó ‘la mayoría de las veces’ y por último un 8,6% indicó ‘a veces’. Los resultados obtenidos reflejan que Sportmax ha implementado con éxito las estrategias de posicionamiento de marca recomendadas por Kotler y Armstrong (2012), logrando así un reconocimiento y preferencia significativos entre sus clientes.
 Según los citados autores, el posicionamiento de marca es fundamental para influir en las decisiones de compra de los consumidores y diferenciarse en el mercado. La construcción de una marca sólida implica crear una imagen distintiva y valorada en la mente de los consumidores, lo cual se logra a través de elementos como la calidad del producto, el diseño, la publicidad y el servicio al cliente. Sportmax ha logrado establecer una posición sólida en el mercado, lo que se refleja en el alto nivel de reconocimiento y preferencia entre sus clientes, consistente con las teorías de Kotler y Armstrong (2012). 
Una vez estudiados, analizados e interpretados los resultados de la dimensión ‘Diferenciación por la marca’, se observa que un 56,9% de los encuestados señalaron ‘siempre’, un 34,5% indicó ‘la mayoría de las veces’ y por último un 8,6% refirió ‘a veces’. Al confrontar los resultados obtenidos con la teoría de Best (2007), se puede observar que la empresa ha logrado establecer una estrategia efectiva para diferenciar su marca y crear un valor adicional para sus clientes.
La mayoría de los encuestados indicó que siempre reconocen y prefieren a Sportmax, lo cual sugiere que la empresa ha construido una marca fuerte que refuerza asociaciones positivas de calidad, mantiene un alto nivel de notoriedad y ofrece una personalidad distintiva. Esta percepción positiva por parte de los clientes es un reflejo de su éxito al implementar estrategias de diferenciación que destacan sus productos y servicios en comparación con la competencia.
Además, una parte significativa de los encuestados opinó que esto ocurre la mayoría de las veces, lo que indica que la empresa mantiene consistentemente estos altos estándares en la percepción de su marca. Este reconocimiento constante contribuye a la consolidación del prestigio y la reputación de la empresa, lo cual es fundamental para su éxito a largo plazo.
Al comparar los resultados de este estudio con la investigación de Cercado y Taboada (2019), se observan puntos de convergencia y divergencia en sus enfoques sobre diferenciación y posicionamiento de marca. Si bien las conclusiones de ambos trabajos difieren, ambos convergen en la importancia fundamental de estos conceptos. Mientras que Sportmax ha alcanzado un notable reconocimiento y preferencia entre sus clientes, el estudio de Cercado y Taboada (2019) propone estrategias para optimizar el posicionamiento de marcas que aún no han logrado destacar en el mercado.
Tabla Nº11
Posicionamiento de marca. Diferenciación por bajos costos de compra
AlternativasIndicadoresSiempreLa mayoría de las vecesA vecesNuncafaFrfafrfafrFafrRelación costo beneficio3662,1%1831%46,9%00%Total62,1%31%6,9%0%
En relación al indicador ‘relación costo beneficio’, el 62,1% de los sujetos encuestados señalaron que ‘siempre’ considera que los productos y servicios de Sportmax tienen un buen equilibrio entre costo y beneficio, mientras que el 31% opinó ‘la mayoría de las veces’ y por último un 6,9% indicó ‘a veces’. Este resultado sugiere que los clientes perciben que están recibiendo un valor adecuado por su dinero, lo cual es crucial para su satisfacción y lealtad.
Al contrastar los resultados obtenidos con la teoría propuesta por Best (2007), se evidencia que la mayoría de los clientes perciben una relación costo-beneficio favorable en los productos y servicios ofrecidos por Sportmax. Estos hallazgos sugieren que la empresa ha logrado establecer un equilibrio óptimo entre el precio y los beneficios percibidos por los clientes, lo cual se considera un factor determinante para su competitividad y éxito sostenido en el mercado.
Una vez estudiados, analizados e interpretados los resultados de la dimensión ‘Diferenciación por bajos costos de compra’, se puede observar que Sportmax ha implementado con éxito una estrategia que combina precios atractivos con el mantenimiento de la calidad y expectativas de los clientes. La mayoría de los encuestados señalaron que siempre consideran que los productos y servicios de Sportmax tienen un buen equilibrio entre costo y beneficio. Esto indica que la empresa ha logrado diferenciarse por sus bajos costos de compra, ofreciendo precios competitivos sin comprometer la calidad de sus productos y servicios.
Además, una parte significativa de los encuestados opinó que esto ocurre la mayoría de las veces, lo que refuerza la percepción positiva de la empresa en términos de relación costo-beneficio. Este enfoque es especialmente importante en mercados donde el precio es una fuente de valor relevante para los clientes, ya que les permite obtener beneficios adicionales sin sacrificar sus expectativas sobre la calidad y el servicio.
Al comparar los resultados obtenidos con el estudio de Cercado y Taboada (2019), se pueden observar algunas diferencias y similitudes en cuanto a la manera en que ambas investigaciones abordan la diferenciación y la percepción del valor por parte de los consumidores. En el estudio de Sportmax, la mayoría de los encuestados indicó que siempre consideran que los productos y servicios de la empresa tienen un buen equilibrio entre costo y beneficio. Esto sugiere que la empresa ha logrado mantener una relación costo-beneficio favorable, lo cual es crucial para la satisfacción y lealtad de los clientes. La percepción positiva de los encuestados respalda la estrategia de la organización de ofrecer precios competitivos sin comprometer la calidad de sus productos y servicios.
Por otro lado, el estudio de Cercado y Taboada (2019) encontró que la marca evaluada no era recordada por sus atributos y no estaba bien posicionada dentro de su rubro. Para mejorar su posicionamiento, se recomendó fortalecer la identidad e imagen de la marca, así como utilizar estrategias de comunicación digital y redes sociales para conectar mejor con los consumidores. La investigación destacó la importancia de la diferenciación para ayudar a la marca a destacarse en el mercado.
En cuanto al objetivo de aporte orientado a proponer estrategias para optimizar la fidelización de clientes y fortalecer el posicionamiento de marca en Sportmax, se presenta una propuesta orientada al diseño e implementación de acciones estratégicas que mejoren la experiencia del cliente y refuercen la imagen de la empresa en el mercado deportivo del Estado Zulia. Estas estrategias se basan en principios de personalización y diferenciación, buscando consolidar relaciones duraderas con los consumidores y asegurar su preferencia frente a la competencia. A continuación, se desglosan cómo cada aspecto de la propuesta podría abordar los desafíos identificados:
Estrategias para la Fidelización de Clientes:
1. Implementar programas de recompensas: Diseñar y lanzar un sistema estructurado de incentivos que incluya opciones como descuentos exclusivos para clientes frecuentes, acumulación de puntos canjeables por productos o servicios, y promociones personalizadas según las preferencias de los consumidores. Además, incorporar niveles de membresía (por ejemplo, bronce, plata y oro) que premien la lealtad con beneficios crecientes y acceso prioritario a nuevos lanzamientos. Promocionar estos programas de forma clara en redes sociales y en los puntos de venta para garantizar su conocimiento por parte de los clientes.
2. Mejorar la experiencia del cliente: Fortalecer el servicio postventa mediante la creación de un canal dedicado para atender consultas, reclamaciones y solicitudes de los clientes de manera rápida y eficiente. Implementar herramientas tecnológicas como chatbots en redes sociales o un sistema de tickets para mejorar la gestión de solicitudes. Además, asegurar entregas puntuales estableciendo acuerdos claros con proveedores logísticos y manteniendo una comunicación transparente con los clientes sobre el estado de sus pedidos. La atención personalizada en redes sociales puede lograrse mediante la capacitación del personal para interactuar de forma empática y efectiva.
3. Solicitar retroalimentación: Diseñar encuestas digitales fáciles de completar y accesibles a través de correos electrónicos, redes sociales o códigos QR disponibles en los productos. Asegurarse de que las preguntas sean claras y aborden tanto las experiencias positivas como las áreas de mejora. Implementar un sistema para analizar las respuestas obtenidas y convertirlas en acciones concretas. Además, hay que destacar públicamente cómo la empresa incorpora las sugerencias de los clientes, lo que incrementará su percepción positiva sobre la marca.
4. Establecer comunicación personalizada: Utilizar herramientas de automatización de marketing que segmenten a los clientes en grupos según su historial de compras, intereses y ubicación. Generar campañas de correo electrónico o mensajes en redes sociales personalizados, como felicitaciones de cumpleaños con ofertas especiales o recomendaciones basadas en compras anteriores. Este enfoque refuerza la conexión emocional con el cliente y fomenta su interés continuo en la marca.
Estrategias para el Posicionamiento de Marca:
1. Desarrollar campañas publicitarias impactantes: Crear contenido visual y narrativo que enfatice los valores fundamentales de Sportmax, como su compromiso con la calidad, la salud y el deporte. Incluir testimonios de clientes satisfechos, videos de productos en uso y narrativas que conecten emocionalmente con el público objetivo. Aprovechar plataformas como Instagram y TikTok para aumentar la interacción, así como promover hashtags específicos para la marca.
2. Resaltar diferenciadores de la marca: Identificar claramente los aspectos que hacen única a Sportmax, como su trayectoria en el mercado deportivo o su enfoque en productos de alta calidad para atletas. Comunicar estos diferenciadores a través de mensajes consistentes en todos los canales de comunicación, incluyendo redes sociales, sitio web y publicidad tradicional. Esto no solo construye confianza en los clientes actuales, sino que también atrae nuevos consumidores.
3. Construir alianzas estratégicas: Establecer colaboraciones con figuras públicas relacionadas con el deporte, como atletas locales, entrenadores o influencers en redes sociales. Estas alianzas pueden incluir promociones conjuntas, patrocinios en eventos deportivos o la co-creación de contenido digital que resalte los valores de Sport Max. Además, asociarse con gimnasios o clubes deportivos del municipio Maracaibo para proporcionar descuentos exclusivos a sus miembros.
4. Fortalecer la identidad visual: Realizar una renovación integral de la imagen de la marca, asegurándose de que el diseño gráfico refleje profesionalismo, modernidad y confianza. Esto incluye la actualización del logo, empaques de productos y material publicitario. Además, mejorar la presencia en plataformas digitales mediante un sitio web optimizado y perfiles consistentes en redes sociales. Estas acciones fortalecen el reconocimiento de marca y mejoran la percepción pública
CONCLUSIONES
A partir de la presente investigación se concluye que las estrategias implementadas por Sportmax han resultado clave tanto para la fidelización de sus clientes como para el posicionamiento de la marca en el mercado. Los principios fundamentales de esta empresa incluyen un servicio al cliente eficaz, caracterizado por la personalización, la rapidez y la comodidad, junto con un enfoque integral que fortalece las relaciones a largo plazo con los clientes.
Sin embargo, se identificaron oportunidades de mejora, especialmente en el servicio postventa, el cual, al ser optimizado, puede incrementar la satisfacción del cliente y consolidar su lealtad. Asimismo, la comunicación constante y eficaz, aunque es un punto fuerte de la empresa, requiere mayor consistencia para garantizar que todos los clientes se sientan valorados y atendidos.
El sentimiento de pertenencia y el uso de incentivos han demostrado ser elementos decisivos en la creación de conexiones emocionales significativas con los clientes, fortaleciendo su fidelidad al establecer relaciones sólidas que impactan de manera directa en la percepción y preferencia hacia la marca, además de fomentar un compromiso duradero que contribuye al crecimiento y sostenibilidad de la empresa.
De igual manera, Sportmax ha destacado por su capacidad de diferenciación en diversos aspectos estratégicos que abarcan producto, servicios, marca y costos. Su enfoque en ofrecer productos de calidad superior, acompañados por servicios eficientes y alineados con las expectativas del cliente, ha permitido que la empresa cree una percepción de valor única en el mercado. Además, la fortaleza de su marca, sustentada en la confianza y lealtad de los consumidores, junto con una política de precios competitivos que mantiene el equilibrio entre costo y calidad, han sido factores clave para consolidar su posicionamiento. Estas ventajas competitivas no solo generan una conexión emocional y racional con los clientes, sino que también refuerzan la relevancia y sostenibilidad de la empresa en un entorno comercial dinámico.
Para potenciar aún más estas estrategias y consolidar su posición como líder en el mercado, se recomienda la implementación de nuevas iniciativas que impulsen la fidelización y personalización de la experiencia del cliente. Una de estas propuestas clave es crear una base de datos de clientes, promoviendo el registro detallado de información de los clientes actuales, incluyendo datos como hábitos de compra, intereses y patrones de consumo. Este recurso permitirá a la empresa comprender mejor las necesidades y preferencias de sus consumidores, proporcionando una base sólida para personalizar las estrategias de marketing, segmentar los públicos de manera efectiva y diseñar experiencias que superen las expectativas del cliente.
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Joel D. Graterol-Morales
David E. Chacín-Alvarado ORCID ID: https://orcid.org/0000 0002 4572 6492 ORCID ID: https://orcid.org/0009 0001 5832 9795 Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaUniversidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaComo citar: Barón, M., Lugo, H. y Istillarte, L (2025). Modelo de Gestión de Logística Inversa para la Empresa Carmina Vivenzio. Dinamismo gerencial 1 (1), 34-54Fecha de publicación: 01-05-2025Fecha de aceptación: 01-20-2024Artículo de Investigación / Research Articlehttps://revistas.fondoeditorial.uru.edu/index.php/dingeNota Conflicto de Interés: Se indica que no existe relación financiera o personal alguna que pudiera dar lugar a un conflicto de intereses en relación con la elaboración de este artículo.

Nota Especial: Toda correspondencia con respecto al presente artículo debe ser dirigido al e-mail. Email: adeila.marquez.16116@uru.eduEmail: joeldgraterol@gmail.com ORCID ID: https://orcid.org/0009 0007 7816 7985 Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo, VenezuelaEmail: dchacin2016@gmail.comEl propósito de este artículo es analizar la influencia del desarrollo organizacional en el crecimiento corporativo de la empresa Lácteos JG, C.A., ubicada en el Municipio Miranda del estado Zulia. La investigación se fundamenta en los postulados de Llamoga y Morales (2024), Navarrete y Garza (2021), G. Sánchez (2009), Díaz (2023) y N. Moreno (2020). Se realizó un estudio de caso, de campo y descriptivo, aplicando instrumentos de recolección de datos a cinco trabajadores de la organización. Los resultados evidenciaron desafíos significativos en la estructura organizacional, la ausencia de planificación estratégica clara y limitaciones en innovación tecnológica, representa una debilidad en el proceso de posicionamiento en un mercado competitivo. Se concluye que la empresa debe aplicar herramientas prácticas y conceptuales de capacitación continua en desarrollo organizacional, enfocadas en tecnología, liderazgo, trabajo en equipo, comunicación interpersonal y resolución de conflictos, como pilares para garantizar la competitividad empresarial.The purpose of this article was to analyze the influence of organizational development on corporate growth in Lácteos JG, C.A., located in Miranda municipality, Zulia state. The research is grounded in the contributions of Llamoga and Morales (2024), Navarrete and Garza (2021), G. Sánchez (2009), Díaz (2023) and N. Moreno (2020). A descriptive case study with a field design was conducted, applying data collection instruments to five employees of the organization. The findings revealed significant challenges in organizational structure, the absence of clear strategic planning, and limitations in technological innovation, which represent weaknesses in the company’s positioning within a competitive market. It is concluded that the organization must implement practical and conceptual tools for continuous training in organizational development, focused on technology, leadership, teamwork, interpersonal communication, and conflict resolution, as essential pillars to ensure business competitiveness and strengthen sustainable corporate growth.Desarrollo organizacional, crecimiento corporativo, innovación, planificación estratégica, competitividad.Organizational development, corporate growth, innovation, strategic planning, competitiveness.KeywordsPalabras claveINTRODUCCIÓN 
El proceso de globalización ha generado un número creciente de interconexiones e interdependencias entre distintos actores económicos, lo que ha complejizado las estructuras organizacionales y dificultado su gestión. En este contexto, el desarrollo organizacional se ha consolidado como un enfoque estratégico para gestionar el cambio al incidir directamente en las actividades empresariales mediante la maximización del potencial humano, el aprovechamiento de tecnologías y la aplicación de modelos de gestión contemporáneos. 
Tradicionalmente, el desarrollo organizacional se ha centrado en mejorar la estructura, la cultura y los procesos internos de las organizaciones. Sin embargo, en la era digital, su alcance se ha ampliado para incluir la gestión del cambio, la innovación, la transformación digital y la sostenibilidad (Navarrete & Garza, 2021). En este marco de referencia, el crecimiento corporativo se ha convertido en un objetivo estratégico, ya que las empresas buscan expandirse y aumentar sus ingresos de forma responsable, considerando su impacto social y ambiental (G. Sánchez, 2009).
No obstante, la alta competitividad y las exigencias de las nuevas generaciones han representado un desafío para muchas organizaciones, especialmente para las pequeñas y medianas empresas (pymes), que enfrentan dificultades para adaptarse a estos cambios y avanzar en su crecimiento. A pesar de ello, estas entidades desempeñan un papel clave en las economías emergentes, al generar empleo, agregar valor y dinamizar los mercados.
En este contexto, la presente investigación se desarrolló en la empresa Lácteos JG, C.A., una productora zuliana de quesos con 23 años de trayectoria, que ha evolucionado de microempresa a mediana industria. Su experiencia de adaptación ante cambios internos y externos la posiciona como un caso pertinente para analizar cómo el desarrollo organizacional influye en su crecimiento corporativo.
Con base en lo expuesto, el objetivo central de esta investigación es analizar la influencia del desarrollo organizacional en el crecimiento corporativo de la empresa Lácteos JG, C.A., ubicada en el Municipio Miranda del estado Zulia. Para ello, el estudio se estructuró en cuatro fases: (1) diagnóstico de la situación actual del desarrollo organizacional respecto al crecimiento corporativo; (2) identificación de los factores que lo afectan; (3) reconocimiento de las barreras internas y externas que limitan la expansión empresarial; y (4) formulación de estrategias orientadas a la planificación organizacional, con énfasis en la capacitación permanente, el fortalecimiento del liderazgo, la gestión del cambio y la incorporación tecnológica.
Este planteamiento busca generar propuestas concretas que fortalezcan a Lácteos JG, C.A. como una corporación competitiva, sostenible y adaptativa en el contexto económico regional. A través de la capacitación permanente, la innovación tecnológica y la optimización de sus procesos organizacionales, la empresa puede alcanzar un posicionamiento sólido en el mercado, diferenciándose por la calidad de sus productos y la eficiencia de su gestión. De esta forma se asegura su permanencia y crecimiento en un entorno caracterizado por la alta competencia y la constante transformación, aportando además, lineamientos prácticos y conceptuales que sirvan de referencia para otras pymes del sector agroindustrial venezolano.
Fundamentos teóricos
Desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional, según Llamoga y Morales (2024), “es la palabra clave más utilizada teniendo en cuenta que es una de las variables de este estudio haciendo referencia a las mejores prácticas del direccionamiento estratégico’’ (p. 28). Esta definición resalta la necesidad de que las empresas consoliden sus componentes internos para enfrentar los retos de un contexto dinámico. No se trata de un concepto aislado, sino de un proceso sistemático que articula estructuras, procedimientos y capacidades humanas en respuesta a las dinámicas del entorno. En este sentido, las organizaciones deben asumirlo como una estrategia de evolución orientada a incrementar la efectividad institucional mediante la innovación, la gestión del conocimiento y el liderazgo participativo.
Hernández et al. (2011), desde un enfoque latinoamericano, lo conciben como un proceso que permite evaluar conductas, valores y actitudes para superar la resistencia al cambio y aplicar modificaciones en la cultura corporativa, con el fin de mejorar la productividad y la eficiencia. De igual modo, Navarrete y Garza (2021) destacan que implica un esfuerzo planificado y sostenido, orientado a consolidar la comunicación interna, la cultura organizacional y la resolución colaborativa de problemas, constituyéndose en una herramienta esencial para enfrentar los desafíos competitivos y tecnológicos actuales.
G. Sánchez (2009) plantea que el desarrollo organizacional:
“Es un conjunto de estrategias administrativas, sistematizadas para realizar un cambio planeado, con la perspectiva de cambiar la cultura organizacional (comportamientos, creencias, mitos, valores) que tenga como meta convencer e involucrar al factor humano a laborar en equipos de trabajo comprometidos en la transformación de la organización” (p. 236).
 Por su parte, Díaz (2023) enfatiza que el diseño y desarrollo de las organizaciones educativas requiere integrar estructuras, procesos y personas en un marco de mejora continua, destacando el papel del liderazgo transformacional, la innovación y la gestión del conocimiento como pilares para generar ventajas competitivas sostenibles.
Asimismo, J. Sánchez (2020) plantea que el desarrollo organizacional debe entenderse como una estrategia de cambio institucional capaz de generar nuevas dinámicas de gestión y robustecer la cultura organizacional frente a los retos del entorno. En concordancia, K. Moreno (2020) subraya que las competencias gerenciales constituyen un eje fundamental para responder a los desafíos empresariales, ya que potencian la toma de decisiones, la comunicación efectiva y la gestión estratégica de los equipos de trabajo. Estas aportaciones se alinean con lo planteado por N. Moreno (2020), quienes insisten en la necesidad de integrar liderazgo e innovación como pilares del desarrollo empresarial.
En síntesis, el desarrollo organizacional puede considerarse una estrategia de reorientación que permite a las organizaciones adaptarse a nuevas exigencias sociales, tecnológicas y económicas, promoviendo una cultura de mejora continua y aprendizaje organizacional. Los autores coinciden en que no es una solución inmediata, sino un proceso estructurado y prolongado que redefine valores, estructuras, personas y procesos para alcanzar objetivos sostenibles, con énfasis en éxito, crecimiento y rentabilidad.
Crecimiento corporativo
El crecimiento corporativo se entiende como el proceso mediante el cual una empresa amplía sus operaciones, incrementa sus ingresos y mejora su posicionamiento en el mercado. Se refiere a la expansión progresiva de la organización y al fortalecimiento de su posición competitiva. Para Blázquez et al. (2006), el crecimiento empresarial es un proceso de adaptación a los cambios exigidos por el entorno o promovidos por el espíritu emprendedor del directivo, lo que refleja una visión clásica centrada en la capacidad de respuesta de la organización frente a las presiones externas.
G. Sánchez (2009) plantea que el desarrollo organizacional y el crecimiento empresarial deben estar alineados con la sostenibilidad y la responsabilidad social, considerando tanto indicadores financieros como no financieros, tales como la satisfacción del cliente, la reputación institucional y el impacto ambiental. En este sentido, el crecimiento no solo implica expansión, sino también consolidación y adaptación estratégica.
De manera complementaria, Llamoga y Morales (2024) sostienen que el crecimiento corporativo se vincula estrechamente con el desarrollo organizacional, en tanto este proporciona las condiciones internas necesarias para que la empresa responda eficazmente a los cambios del entorno y aprovechar nuevas oportunidades como parte de su ciclo de vida empresarial.
Para las organizaciones actuales, el crecimiento corporativo debe entenderse como un proceso integral que trasciende la simple ampliación económica. Implica consolidar estructuras internas sólidas, cultivar una cultura orientada al aprendizaje y garantizar la sostenibilidad en cada decisión estratégica. Más allá de aumentar ingresos o abrir mercados, supone generar confianza en los clientes y fortalecer la legitimidad corporativa.
Este enfoque requiere visión de largo plazo, innovación constante y capacidad de resiliencia frente a la incertidumbre. Así, el crecimiento se convierte en un camino de transformación continúa constituyéndose en la base para alcanzar competitividad duradera y éxito empresarial responsable, el cual no puede desligarse de la sostenibilidad, la legitimidad institucional y la confianza de los grupos de interés. 
En consecuencia, el crecimiento corporativo debe asumirse como un proceso estratégico que integra dimensiones económicas, sociales y ambientales, garantizando la permanencia de la organización en escenarios cada vez más complejos. De esta manera, se consolida como un factor esencial para la adaptación y la generación de fortalezas competitivas duraderas en el tiempo.
Factores del crecimiento corporativo
En un entorno empresarial cada vez más dinámico y competitivo, el avance, la flexibilidad y la capacidad de aprendizaje organizacional se convierten en competencias esenciales para lograr un crecimiento sostenible. Asimismo, el desarrollo de un capital humano altamente capacitado y motivado resulta fundamental para impulsar la evolución y consolidar ventajas competitivas.
Llamoga y Morales (2024) sostienen que el crecimiento corporativo está estrechamente vinculado a la capacidad de las organizaciones para gestionar el conocimiento, fomentar la innovación y promover la adaptación estructural, condiciones internas que habilitan el aprovechamiento de oportunidades en el ciclo de vida empresarial. En esta misma línea, Navarrete y Garza (2021) destacan que el desarrollo organizacional debe contemplar estrategias de liderazgo, formación continua y cultura de mejora como requisitos indispensables para un crecimiento sostenido.
De acuerdo con Blázquez et al. (2006), el crecimiento empresarial puede concebirse como un proceso de ajuste frente a las dinámicas del entorno, o como una respuesta a las iniciativas derivadas de la visión emprendedora de la dirección. Los autores señalan que los factores que inciden en este proceso pueden clasificarse en internos y externos:
1. Factores internos: corresponden a la estructura propia de la empresa e incluyen la calidad de la gestión, la capacitación del personal, la motivación laboral y la disponibilidad de recursos tecnológicos adecuados.
2. Factores externos: se relacionan con el entorno en el que opera la organización, tales como la dinámica del mercado, la competencia, la disponibilidad de materias primas, las políticas gubernamentales y las condiciones económicas generales.
Esta visión clásica se complementa con aportes más recientes Navarrete y Garza (2021) señalan que el desarrollo empresarial puede lograrse mediante la diversificación de productos, la apertura de nuevos mercados, la modernización tecnológica y la optimización de recursos, aportando una perspectiva contemporánea que enfatiza la diferenciación estratégica y la viabilidad en escenarios dinámicos.
Díaz (2023) considera que el crecimiento exige integrar estructuras, procesos y personas bajo un esquema de mejoramiento continuo, con liderazgo transformacional, creatividad aplicada y gestión del conocimiento como pilares que articulan competitividad y valor de largo plazo. En concordancia, N. Moreno (2020) subrayan que los modelos de gestión orientados al crecimiento deben incorporar procesos de innovación, liderazgo estratégico y planificación institucional, con el fin de generar valor sostenible y responder eficazmente a los desafíos del entorno.
El análisis de los factores internos y externos demuestra que el progreso corporativo no depende únicamente de la expansión económica, sino de la capacidad de las organizaciones para equilibrar sus recursos internos con las exigencias del contexto. En consecuencia, las empresas que logran integrar ambos tipos de factores consolidan ventajas estratégicas duraderas. El crecimiento corporativo, entonces, se configura como una construcción estratégica que combina visión interna y sensibilidad externa, constituyéndose en la base para alcanzar legitimidad institucional y posicionamiento perdurable.
Barreras del crecimiento corporativo
 El crecimiento empresarial no solo depende de factores potenciadores, sino también de barreras internas y externas que pueden limitar significativamente la proyección organizacional. Estas restricciones pueden originarse en fallas humanas, restricciones estructurales o condiciones externas que escapan al control de los directivos. Reconocer y gestionar estos obstáculos resulta esencial para transformarlos en oportunidades de adaptación.
Entre las limitaciones internas más comunes se encuentran la falta de una visión estratégica clara, la escasa inversión en capacidad organizacional y la debilidad en áreas clave como marketing, gestión del talento y penetración de nuevos mercados. Navarrete y Garza (2021) señalan que muchas pymes asumen erróneamente que el avance corporativo ocurre de manera espontánea, sin requerir dirección estratégica, lo que restringe su capacidad de adaptación y fortaleza. Asimismo, la insuficiencia de capital financiero y la falta de influencia en los canales de distribución representan obstáculos recurrentes. La carencia de renovación estratégica, liderazgo transformacional y planificación institucional, según N. Moreno (2020), constituye una limitación interna significativa que reduce la capacidad de proceso empresarial.
En cuanto a las restricciones externas, Llamoga y Morales (2024) destacan la rivalidad empresarial en mercados dominados por grandes compañías, la baja participación prolongada en el mercado, los entornos tecnológicos cambiantes y las condiciones económicas adversas como factores que dificultan el fortalecimiento corporativo. La falta de diferenciación de productos y servicios también impide a las empresas posicionarse eficazmente, afectando su continuidad y capacidad de diversificación operativa.
Las barreras del crecimiento corporativo evidencian que este no es un proceso automático, sino condicionado por limitaciones internas y externas. Al mismo tiempo, la presión del mercado, la rivalidad empresarial y requerimientos tecnológicos plantean desafíos que requieren respuestas ágiles, superar estas dificultades implica convertir los obstáculos en oportunidades organizacionales.
En consecuencia, la gestión consciente de las barreras se convierte en un factor decisivo para garantizar la permanencia, la legitimidad institucional y el éxito empresarial en el largo plazo. De este modo, las organizaciones que enfrentan estas limitaciones con estrategias adaptativas consolidan fortalezas competitivas duraderas y aseguran su capacidad de evolución frente a escenarios cada vez más complejos.
Metodología
La presente investigación se enmarca en un estudio de tipo descriptivo, con enfoque cualitativo, orientado a analizar la influencia del desarrollo organizacional sobre el crecimiento corporativo de la empresa Lácteos JG, C.A., ubicada en el Municipio Miranda del estado Zulia. Se empleó un diseño transeccional de campo, ya que los datos fueron recolectados en un único momento durante el período octubre 2023 - noviembre de 2024.
La población estuvo conformada por cinco empleados del área administrativa, seleccionados por su conocimiento operativo y estratégico de la organización. La técnica utilizada fue la encuesta, y el instrumento aplicado fue un cuestionario estructurado de 48 ítems, con escala de Likert de tres alternativas de respuesta. El instrumento aplicado alcanzó un coeficiente de confiabilidad Alpha de Cronbach de 0.88, lo que evidencia una consistencia interna muy buena en la medición del constructo analizado. Este permitió obtener información relevante sobre la percepción de los colaboradores respecto al desarrollo organizacional y su impacto en el crecimiento corporativo.
Para el análisis de los datos se emplearon procedimientos de estadística descriptiva, incluyendo clasificación, codificación, tabulación e interpretación. La fiabilidad se reforzó mediante gráficos de frecuencias porcentuales, y los resultados fueron contrastados con los referentes teóricos seleccionados, lo que permitió establecer vínculos entre los hallazgos empíricos y los postulados académicos. 
La elección de la empresa Lácteos JG, C.A. como objeto de estudio responde a criterios de pertinencia, representatividad y accesibilidad. En primer lugar, se trata de una organización con más de dos décadas de trayectoria en el sector lácteo, lo que permite observar procesos de crecimiento y adaptación organizacional en un contexto real y dinámico. Esta característica otorga validez interna al estudio, al analizar una empresa que ha experimentado transformaciones significativas en su estructura y modelo de gestión.
En segundo lugar, su condición de mediana empresa refleja las características de muchas pymes venezolanas, lo que aporta validez externa a los hallazgos, al permitir que los resultados puedan ser comparados y extrapolados a otras organizaciones con condiciones similares. Esta representatividad fortalece la pertinencia del estudio en el ámbito regional y nacional, al ofrecer un marco de referencia aplicable a diversas realidades empresariales. Además, contribuye a la generación de conocimiento útil para diseñar políticas de apoyo y estrategias de desarrollo que favorezcan la competitividad de las pymes en Venezuela.
Finalmente, la accesibilidad a información interna y la disposición de los directivos y empleados para participar en el proceso de investigación garantizan la confiabilidad de los datos obtenidos. Este criterio asegura que la muestra seleccionada no solo es representativa, sino también viable para el análisis, reforzando la validez metodológica del estudio. La transparencia en la entrega de información permitió minimizar sesgos y fortalecer la objetividad de los resultados. En consecuencia, se consolidan las bases para futuras investigaciones que busquen profundizar en el desarrollo organizacional de empresas similares.
De esta manera, a partir de la fundamentación teórica expuesta se observan correspondencias claras entre los postulados académicos y los hallazgos obtenidos en la empresa Lácteos JG, C.A. Las teorías de Llamoga y Morales (2024), Navarrete y Garza (2021), G. Sánchez (2009), Díaz (2023) y N. Moreno (2020) coinciden en que el desarrollo organizacional y el crecimiento corporativo son procesos interdependientes que requieren planificación estratégica, gestión del conocimiento, liderazgo efectivo, cultura organizacional de resiliencia y adaptación tecnológica. 
Los resultados empíricos revelan deficiencias en estas áreas, lo que confirma la vigencia de los marcos teóricos seleccionados y evidencia la necesidad de implementar acciones concretas para superar las barreras internas y externas que limitan el crecimiento. Esta articulación entre teoría y práctica permite sustentar las propuestas estratégicas formuladas en la investigación, consolidando un marco metodológico que aporta tanto validez académica como utilidad práctica.
Análisis y discusión de los resultados
A continuación, se presentan los hallazgos obtenidos a partir de las encuestas aplicadas a los cinco informantes de la empresa Lácteos JG, C.A. El propósito de este análisis es interpretar la información en función de los objetivos planteados y de los referentes teóricos seleccionados.
El estudio se centra en tres variables fundamentales. En primer lugar, la situación actual del desarrollo organizacional, que permite identificar las prácticas vigentes y el nivel de consolidación de la estructura interna. En segundo lugar, los factores que inciden en el crecimiento corporativo, vinculados tanto a la gestión interna como a las condiciones externas del entorno competitivo. Finalmente, se examinan las barreras internas y externas que limitan la expansión empresarial, con el fin de reconocer los principales obstáculos que enfrentan las organizaciones y su impacto en la sostenibilidad.
Gráfico l
Situación actual del desarrollo organizacional en Lácteos JG, C.A.

 En referencia a la variable situación actual del desarrollo organizacional, los hallazgos revelan una brecha significativa del 60 % en el desarrollo del talento humano, evidenciada por la ausencia de un programa de capacitación estructurado. Esta limitación restringe el dominio de tecnologías modernas, disminuye el desempeño laboral y reduce la capacidad de adaptación organizacional frente a los cambios del entorno.
En consecuencia, se recomienda implementar un plan de formación integral que contemple el diagnóstico de necesidades, la selección de metodologías pertinentes y la evaluación de resultados. Dicho plan permitiría fortalecer la eficiencia operativa, incrementar la productividad y consolidar una cultura de aprendizaje continuo. Además, contribuiría a generar capacidades innovadoras que aseguren la adaptación organizacional frente a los desafíos futuros.
Esta situación coincide con lo planteado por Llamoga y Morales (2024), quienes sostienen que el desarrollo organizacional debe orientarse a potenciar las capacidades humanas mediante procesos sistemáticos de mejora continua, especialmente en contextos de transformación tecnológica. La falta de inversión en capacitación puede traducirse en una disminución de la competitividad, mayor rotación de personal y pérdida de oportunidades de innovación.
El 75 % de los encuestados percibe un ambiente laboral positivo, caracterizado por relaciones interpersonales sólidas y un clima de colaboración. No obstante, la armonía por sí sola no garantiza un incremento en la productividad. Es necesario establecer mecanismos que vinculen directamente el bienestar del personal con los resultados organizacionales. En este sentido, Navarrete y Garza (2021) proponen estrategias como el reconocimiento del desempeño, la definición de objetivos alineados con los valores institucionales y la promoción del desarrollo profesional como medios para canalizar la energía positiva del equipo hacia el logro de metas corporativas.
El análisis de las respuestas también evidenció que, a pesar de contar con una estructura jerárquica definida, la empresa carece de manuales organizativos detallados que delimiten claramente las funciones de cada cargo. Solo el 40 % de los informantes percibe claridad en la distribución de responsabilidades, lo que sugiere riesgos de duplicación de funciones, conflictos internos y pérdida de eficiencia operativa.
Este hallazgo se alinea con lo señalado por G. Sánchez (2009), quien advierte que la ausencia de planificación organizacional y de estructuras documentadas impide a las empresas responder con agilidad a los desafíos del entorno. La falta de lineamientos formales limita la capacidad de anticipación, obstaculiza la toma de decisiones y debilita la cohesión interna. En consecuencia, Lácteos JG, C.A. refleja una debilidad estructural significativa que condiciona su crecimiento corporativo y exige acciones inmediatas de fortalecimiento institucional.
Gráfico ll
Factores que afectan el crecimiento corporativo Lácteos JG, C.A

Con relación a la variable factores que afectan el crecimiento corporativo, los resultados indican que el 80 % de los encuestados percibe una ausencia significativa en la gestión del conocimiento interno y en la implementación de tecnologías modernas. Esta limitación reduce la capacidad de la organización para aprovechar el potencial de sus empleados. También obstaculiza la toma de decisiones informadas, frena la creatividad aplicada y debilita el posicionamiento corporativo. La falta de una gestión del conocimiento efectiva impide que la empresa aprenda de sus experiencias, lo que puede conducir a la obsolescencia y a la pérdida de oportunidades en un mercado dinámico.
Llamoga y Morales (2024) afirman que el conocimiento organizacional es un recurso estratégico que debe ser sistematizado, compartido y aplicado para generar innovación y valor. En este sentido, la gestión del conocimiento permite crear redes colaborativas, fortalecer la inteligencia colectiva y utilizar tecnologías de la información para mejorar la eficiencia operativa. De igual forma, incrementa la capacidad de respuesta ante los cambios del entorno. El 70 % de los empleados manifestó sentirse desmotivado por la falta de incentivos. Este hallazgo revela una distancia significativa en el compromiso organizacional. La motivación y el compromiso están estrechamente vinculados, cuando los trabajadores se sienten valorados y recompensados, tienden a alinearse con los objetivos institucionales y a contribuir activamente al logro de metas. Navarrete y Garza (2021) destacan que el desarrollo organizacional debe incluir estrategias de reconocimiento, formación continua y participación activa del personal. Estas acciones fortalecen el sentido de pertenencia y mejoran la productividad.
Adicionalmente, los datos evidencian un desafío estructural. El 50 % de los encuestados considera que el tamaño y la trayectoria de Lácteos JG, C.A. no son suficientes para competir eficazmente en el mercado regional. Esta percepción se fundamenta en las ventajas de las grandes empresas, como el acceso a financiamiento, economías de escala y posicionamiento de marca. G. Sánchez (2009) sostiene que el crecimiento empresarial sostenible depende de la capacidad de las organizaciones para articular sus fortalezas internas con las condiciones externas del entorno. Para ello, deben implementar estrategias adaptativas que les permitan diferenciarse, innovar y consolidar su presencia en el mercado.
Estos hallazgos confirman que el crecimiento corporativo no es un proceso lineal. Por el contrario, resulta de una interacción compleja entre factores internos como liderazgo, cultura organizacional y estrategia, y factores externos como rivalidad empresarial, políticas económicas y evolución tecnológica. Comprender esta interrelación es clave para tomar decisiones informadas, optimizar recursos y generar ventajas competitivas duraderas. En consecuencia, la empresa debe reconocer que la gestión del conocimiento, la motivación del personal y la capacidad estructural son pilares que requieren atención inmediata. Solo así podrá transformar sus limitaciones en oportunidades y asegurar un crecimiento sostenible en escenarios de alta exigencia.
Gráfico lll
Barreras internas y externas del Crecimiento Lácteos JG, C.A

Para la determinación de la variable barreras al crecimiento se emplearon dos dimensiones: barreras internas y barreras externas.
Con respecto a las barreras internas, la encuesta reveló obstáculos significativos que limitan el desarrollo de Lácteos JG, C.A. Un 65 % de los encuestados señaló la insuficiencia de recursos financieros como el principal impedimento para invertir en tecnología e infraestructura. Esta limitación afecta directamente la capacidad productiva y restringe la innovación.
Asimismo, el 70 % indicó la ausencia de una estrategia de marketing sólida como una limitación para captar nuevos clientes. Por su parte, solo el 30 % considera que el personal posee las habilidades necesarias para expandirse a nuevos mercados. Este resultado se relaciona con lo planteado por Navarrete y Garza (2021), quienes explican que el posicionamiento de marca y la diferenciación constituyen condiciones indispensables para alcanzar la competitividad empresarial.
Estos desafíos internos están interrelacionados y evidencian la necesidad de una estrategia integral que aborde las deficiencias identificadas. G. Sánchez (2009) plantea que las barreras internas al crecimiento incluyen la falta de planificación estratégica, liderazgo débil, resistencia al cambio, procesos ineficientes y una cultura organizacional que no promueve la innovación. Superar estas limitaciones es esencial para garantizar la perdurabilidad y la competitividad de las organizaciones en entornos cambiantes. Las deficiencias halladas confirman lo expuesto por N. Moreno (2020) sobre la necesidad de integrar innovación y liderazgo.
En cuanto a las barreras externas, el 75 % de los encuestados señaló la baja participación en el mercado como una debilidad crítica en la estrategia de marca y promoción. Esta falta de posicionamiento impide que la empresa se diferencie de sus competidores y alcance nuevos segmentos de consumidores. Para revertir esta situación, Navarrete y Garza (2021) recomiendan implementar una estrategia de branding integral que contemple la construcción de una identidad sólida, una propuesta de valor diferenciada y campañas de marketing digital orientadas a públicos específicos. La participación en eventos sectoriales y la formación de alianzas estratégicas también pueden fortalecer la visibilidad de la marca.
Por otro lado, el 60 % de los empleados percibe dificultades para diferenciar los productos de la empresa, lo que limita la fidelización de clientes y el potencial de crecimiento. Llamoga y Morales (2024) destacan que la diferenciación es clave para generar ventajas competitivas sostenibles. Esta debe apoyarse en el análisis del portafolio de productos, la identificación de atributos únicos y la comunicación efectiva de estos elementos a través de canales adecuados.
Finalmente, más del 80 % de los encuestados señaló la necesidad urgente de actualizar la infraestructura tecnológica. La implementación de sistemas de gestión de calidad, software de planificación de recursos empresariales y soluciones de automatización puede mejorar la eficiencia operativa, reducir costos y garantizar la calidad de los productos. Además, la adopción de tecnologías de la información facilita la recopilación y análisis de datos, lo que permite tomar decisiones estratégicas basadas en evidencia y fortalece la capacidad de adaptación organizacional frente a escenarios cambiantes.
Tabla I
Cuadro de ítems evaluados por variable en Lácteos JG, C.A.VariableÍtems evaluados Descripción / ObservaciónDesarrollo
organizacional
(Gráfico I)• Capacitación y
manejo del conocimiento
• Relaciones interpersonales
• Estructura organizacional
• JerarquíaEvalúa la capacidad de la organización para aprender, coordinarse y sostener prácticas coherentes.Crecimiento
corporativo
(Gráfico II)• Gestión del conocimiento
y tecnología
• Motivación del personal
• Tamaño y edad de la empresa.Refleja indicadores internos que muestran consolidación, proyección y capacidad de expansión de la empresa.Factores del
crecimiento
(Marco teórico)• Calidad de la gestión directiva
• Motivación y capacitación
del personal
• Recursos tecnológicos
disponibles
• Dinámica del mercado y
competencia
• Políticas gubernamentales
y entorno económico.Identifica los elementos internos y externos que inciden en el crecimiento, explicando por qué ocurre o se limita.Barreras del
crecimiento
(Gráfico III)• Ausencia de marketing
• Falta de recursos financieros
• Ausencia de personal capacitado
• Actualización tecnológica
• Baja participación en el mercado
• Falta de diferenciación de producto.Señala los obstáculos que limitan la consolidación y permanencia, tanto por deficiencias internas como por presiones externas.
Conclusiones
Los hallazgos del estudio confirman que el desarrollo organizacional constituye un factor decisivo para el crecimiento corporativo de las pymes venezolanas. En Lácteos JG, C.A. se evidencian debilidades asociadas a la rigidez de las estructuras jerárquicas y manuales de funciones, lo que limita la capacidad de adaptación y genera burocracia que obstaculiza la innovación y la comunicación interna, tal como advierten Navarrete y Garza (2021), quienes señalan aunque los manuales son necesarios para delimitar responsabilidades y funciones, si no se actualizan periódicamente generan papeleo administrativo que limitan la comunicación interna, en tanto, la inoperancia de las estructuras se convierten en obstáculos para la innovación y el cambio organizacional.
Asimismo, la presencia de procesos obsoletos y la escasez de recursos financieros, humanos y tecnológicos restringen la capacidad de innovación y adaptación. La ausencia de sistemas de medición efectivos compromete la evaluación del desempeño y el logro de objetivos a largo plazo, en concordancia con lo señalado por G. Sánchez (2009) sobre la importancia de la planificación estratégica y la medición del desempeño.
En cuanto a la competencia profesional, aunque el personal posee habilidades interpersonales sólidas, se identifican debilidades en el manejo del conocimiento especializado y en el dominio de herramientas tecnológicas, lo que dificulta el desempeño en entornos digitalizados. Esta situación coincide con lo planteado por N. Moreno (2020), quienes destacan la gestión del conocimiento y la alfabetización digital como factores clave para el crecimiento corporativo.
La falta de una planificación estratégica clara se traduce en la ausencia de un rumbo definido, dificultando la toma de decisiones y la asignación eficiente de recursos. Esto confirma lo planteado por G. Sánchez (2009), al advertir que sin una visión definida las organizaciones corren el riesgo de perder competitividad y estancarse, situación evidenciada en la empresa objeto de la investigación.
Las restricciones financieras limitan la inversión en tecnología, infraestructura y marketing, afectando la visibilidad de la marca y la captación de nuevos clientes. Este hallazgo se corresponde con lo señalado por Navarrete y Garza (2021) y N. Moreno (2020), quienes sostienen que el desarrollo organizacional debe estar vinculado a estrategias de posicionamiento y diferenciación, integrando innovación y liderazgo para consolidar la competitividad empresarial.
Las limitaciones en el crecimiento de Lácteos JG, C.A. se ven agravadas por factores internos interrelacionados: estructuras jerárquicas poco flexibles, tamaño reducido, escaso acceso a recursos y una cultura organizacional que no promueve la innovación. Además, los empleados identificaron barreras específicas en tres áreas: recursos (escasez financiera), estrategia (ausencia de marketing sólido) y capacidades (déficit de habilidades para la expansión). Estos elementos confirman lo señalado por Llamoga y Morales (2024), quienes afirman que el crecimiento corporativo requiere condiciones internas adaptativas.
De manera complementaria, se identificaron desafíos externos como la baja participación en el mercado, la falta de diferenciación de productos y la necesidad urgente de actualización tecnológica, lo que reduce la competitividad frente a empresas más consolidadas y dificulta la fidelización de clientes. Estos resultados coinciden con lo expuesto por Díaz (2023), quien subraya la importancia de estructuras organizacionales flexibles y la adaptación tecnológica. En consecuencia, se requiere una reestructuración estratégica que fortalezca la presencia en el mercado y asegure la sostenibilidad empresarial.
Con base en estas consideraciones, se recomienda implementar un plan estratégico centrado en tres pilares fundamentales:
1. Desarrollo organizacional: Fortalecer las capacidades del personal, optimizar la cultura organizacional y ejecutar un plan de capacitación anual basado en diagnóstico de necesidades.
2. Modernización tecnológica: Invertir en tecnologías que optimicen los procesos productivos, mejoren la calidad de los productos y reduzcan costos mediante automatización.
3. Fortalecimiento de la marca y posicionamiento: Incrementar la visibilidad mediante campañas de marketing digital y tradicional, desarrollar una propuesta de valor diferenciada y consolidar la presencia en el mercado regional.
Aportes a futuras investigaciones
Este estudio constituye un punto de partida para nuevas líneas de investigación en el ámbito del desarrollo organizacional y el crecimiento corporativo de las pymes venezolanas. En primer lugar, se recomienda realizar estudios comparativos entre empresas del sector lácteo y otras industrias agroalimentarias, con el fin de identificar patrones comunes y diferencias en la manera en que las estructuras organizacionales influyen en la competitividad. Estos análisis permitirían establecer referentes sectoriales y generar evidencia útil para orientar políticas de mejora organizacional.
En segundo lugar, sería pertinente profundizar en el análisis del impacto de la innovación tecnológica en la sostenibilidad empresarial, considerando la digitalización de procesos, la automatización y la incorporación de herramientas digitales en la gestión administrativa y productiva. Asimismo, se sugiere explorar la relación entre cultura organizacional y posicionamiento de marca, puesto que condicionan la imagen externa que proyecta la organización, influyendo en la confianza y fidelización de los clientes. 
Finalmente, futuras investigaciones podrían ampliar el alcance metodológico mediante estudios longitudinales que permitan observar la evolución de las prácticas de desarrollo organizacional en el tiempo, asegurando una mayor validez y solidez en los hallazgos. De igual manera, la inclusión de enfoques mixtos podría enriquecer la comprensión integral del fenómeno y fortalecer las propuestas de mejora organizacional aportando evidencia más consistente para la toma de decisiones estratégicas.
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Dinamismo Gerencial 1 (2), 64-86Nota Conflicto de Interés: Se indica que no existe relación financiera o personal alguna que pudiera dar lugar a un conflicto de intereses en relación con la elaboración de este artículo.

Nota Especial: Toda correspondencia con respecto al presente artículo debe ser dirigido al e-mail.Como citar: Barón, M., Lugo, H. y Istillarte, L. (2025). Liderazgo Gerencial en los Comercios de Maracaibo. Dinamismo Gerencial 1 (2), 87-110.Nota Conflicto de Interés: Se indica que no existe relación financiera o personal alguna que pudiera dar lugar a un conflicto de intereses en relación con la elaboración de este artículo.

Nota Especial: Toda correspondencia con respecto al presente artículo debe ser dirigido al e-mail.Como citar: Benítez, N., y Vásquez, F. (2025). Modelo de Gestión de
Logística Inversa para la Empresa Carmina Vivenzio.
Dinamismo Gerencial 1 (2), 111-140.Nota Conflicto de Interés: Se indica que no existe relación financiera o personal alguna que pudiera dar lugar a un conflicto de intereses en relación con la elaboración de este artículo.

Nota Especial: Toda correspondencia con respecto al presente artículo debe ser dirigido al e-mail.Como citar: Domínguez, W., y Fernández, L. (2025). Fidelización de clientes y su relación con el posicionamiento de marca en la empresa Sportmax.Dinamismo Gerencial 1 (2), 141-170.Nota Conflicto de Interés: Se indica que no existe relación financiera o personal alguna que pudiera dar lugar a un conflicto de intereses en relación con la elaboración de este artículo.

Nota Especial: Toda correspondencia con respecto al presente artículo debe ser dirigido al e-mail.Como citar: Márquez, A., Graterol, J. y Chacín, D. (2025). FDesarrollo organizacional y crecimiento corporativo. Caso lácteos jg ca
Dinamismo Gerencial 1 (2), 171-189Nota Conflicto de Interés: Se indica que no existe relación financiera o personal alguna que pudiera dar lugar a un conflicto de intereses en relación con la elaboración de este artículo.

Nota Especial: Toda correspondencia con respecto al presente artículo debe ser dirigido al e-mail.DOI:DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.21649159DOI:DOI:DOI:DOI:DOI:Dr. Emmanuel Borgucci